企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略
价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确地判断出企业的各种组织活动中存在着成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本性的竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面具有差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节注重差异化。
在营销界，养生堂是成功地实施差异化战略的典型代表，无论是产品或种类的市场细分，还是产品的包装、设计、定价及品牌发展、广告诉求、公关策划，养生堂的差异化竞争战略均令管理界肃然起敬。
然而，寻求差异化，其代价也是很大的，这往往会失去成本领先的优势。差异化与成本领先战略几乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。
战略及营销的无穷奥妙在于把握其中的度，两者兼得自然最为理想，但如果企业的能力实在有限，则应该先打造成本领先或差异化战略的其中之一，同时再去兼顾另一个。
近年来的业绩表明，养生堂虽然以“差异化”战略赢得了业内专家的齐声喝彩，并成为了影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而由于其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂地运用“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及与之同城的、运用以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。
娃哈哈的总成本领先战略主要来自以下企业价值链活动中的六个方面：
一、娃哈哈生产制造中的低成本
追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度地降低生产原材料成本。
饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产效率。在生产设备投资方面，为确保一流的品质，娃哈哈不惜血本地全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。从表面看来，这种花费巨资引进设备的做法是不可取的，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。
瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水的生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7 200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2 000万元，该生产线预计可使用10年，无残值，采用直线折旧法进行折旧，其折旧额为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：
100万元/7 200万瓶＝0 01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十、几百万元，其年销量也仅几十、几百万瓶，这说明每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。
同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料甚至连一些制造设备都自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度地降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0 1元，而竞争对手的外部采购成本就得需要0 12元，甚至0 15元，别小看小小的2分钱、5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。
可口可乐、养生堂等公司往往会很严格地遵循社会分工——外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。
这种完全采用自加工及一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正地打造制造成本优势，要真正地控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，这是娃哈哈等大型企业坚决实施“总成本领先战略”从而取得核心竞争优势的必由之路。
生产管理上实施成本倒追法，最大限度地节约生产管理成本。
