尽管如此，也不能失去日产自己的特点。也就是说，还必须让美国人知道“日产是什么”或者“日产的汽车是什么”，并以此作为基础。但是，即使在这一点上，他们也非常谦虚。
山下认为：
“这些事情，我们必须教给他们美国人。从这个意义上来讲，我们去了NRD之后，就会被重新问到‘日产是什么’或者‘日产生产的汽车是什么’之类的问题。对于这些问题，如果我们不搞得非常透彻，就无法传授给他们。 ”
也就是说，在将沉默知识加以形式知识化的过程中，自己的理解和想法也被不断地拷问。并且，把沉默知识转换成形式知识还为我们提供了一个很好的机会，那就是：关于那些模糊的常识或者以往认为理所当然的事情，我们会借此机会重新追问自己“这为什么是常识”。
1989年到 NRD上任的今井英二（之后曾任日产常务执行董事）曾经感触颇深地说：“虽然日本的技术人员在日产式说明能力方面有所欠缺，但我同时也深切地感到关于物品制造的日产式定义也不够充分。”其中，最模糊的就是业务定义。日本人没有追求严密的业务定义的习惯，所以也就没太在意这一点。但是，美国人却与此相反。
有些日本人主张：“如果将业务分工定义得过于严密的话，反而会产生各种各样的弊端。”不过，今井对此反驳如下：
工作要点并不在于职责界线的争夺和调整。各自所负责业务的深度才是更重要的问题。过于注重调整，反而会因此疏忽了本该追求的深度。从这个意义上来说，可以学到能够自觉认识到职责分工的欧美式组织体制倒是非常有意义的事情。
后来，今井的这种认识成了到 NRD上任的日本技术人员共同的认识。
此外，大家还做出了一个重要决定，那就是：努力在初期的 NRD创造契机，以便日美混合团队能够顺利开始发挥机能。于是，在大久保开始行动之后不久， NRD便断然决定“把英语作为公用语”。
据大久保所言，当时能够流畅进行英语会话的日本技术人员只有曾经留过学的山下几人，包括大久保自身在内的其他大部分日本人的英语水平都不好，一些复杂的会话必须由翻译帮助。技术用语方面日本也使用英文，
所以大家便借助这些原来掌握的单词，指手画脚地勉强进行交流。英语公用语宣言就在这种状况下颁布了。对此， NRD的日本员工们也感到非常意外。“众所周知，我的英语水平也是一塌糊涂。但是，好不容易来到了美国，怎能不学好一口回日本之后可以让自己骄傲的英语呢？”
发出如此宣言的大久保在之后的很长一段时间内每天都过得非常忙碌，他从公司外面聘来了英语会话讲师，每天早上 7点便到公司上班，进行英语会话特别训练，接着便开始一天的工作。
“这样做虽然非常辛苦，但可以将学到的东西立即运用到工作中。包括学生时代在内，我曾经好几次挑战英语，但英语水平从未提高过这么快。 ”
和大久保一样， NRD的其他日本人也都开始运用自己的方式在工作间隙努力学习英语。公司里一下子出现了一大批恶补英语的人，他们拼命学习英语的样子就好像是要在 TOEIC ①考试中考 900分一样。
语言障碍是交流与沟通的最大屏障。用颁布英语公用语宣言的方式，从正面解决该问题，这不愧为一大捷径。通过使用英语，大家学到了美国式的工作方法。
“议案的发表与讲解也变得顺利了，最重要的是掌握了详细解说以令对方明白的窍门。在日本的时候，很多情况下，仅仅按照自己的方式稍微说明一下，对方就会明白，所以我们常常忽视议案解说的必要性。现在置身于这样的环境，如果不好好解说，工作就无法进行，故而也就不得不去学习掌握其中的技巧了。 ”（大泽辰夫 SEGUMENTO产品专家）
一旦日本人开始向美国人学习，美国的工程师们自然也就开始主动配合日本人的高姿态了，这样的融洽氛围自然也就容易培养彼此间的信赖关系。这为 NRD发展为具备理性、独立、高效、具有快速开发机能的优秀机构奠定了良好的组织基础。
