首先必须解决的重大工作便是美国技术人员的录用。为此，他们决定从最关键的美国技术团队领导人的录用工作着手干起。这一岗位人才选用的成功与否是决定美国工程师录用工作成败的关键。
大久保去拜访了当时在美国日产汽车公司（ NMC）总管人事的佐藤胜彦。 NMC将总部设在了洛杉矶，是日产公司在美国的销售基地。此次大久保去拜访佐藤就是为了听听他对于接下来将要进行的任用美国人为领导一事的意见。佐藤一直在开发部门负责人事方面的工作，因此，他不仅仅与大久保熟识，更重要的是他 1980年来到美国，参与过田纳西州的工厂（NMMC）设立工作，曾两次到美赴任，对美国的雇用情况、劳动习惯及当地的人事录用，都比较清楚。大久保打算将录用当地人为领导的工作在两三个月内完成。为此，他特地来向佐藤征求意见。“事情我都了解，不过两三个月还是太勉强。要想任用优秀人才，包括准备工作在内，至少需要半年的时间。 ”佐藤对大久保如是说。
而且，佐藤还给出了许多建议，包括被称为“陈列橱”的美国式人才招募方式等。此时，佐藤还仅仅是单纯地提些建议而已，之后不久，他本人也被通知调往 NRD，当然，后来发生的这件事情此时的他并不知晓。被断然指出估计失误之后，大久保本以为录用工作会困难重重，但事实上却进展得比较顺利。真可谓幸运相伴，当时正赶上大众美国分公司从北美撤退，该公司的开发部门也随之关闭。于是，像是要打消佐藤的担心一样，大批经验丰富的美国开发工程师来日产公司应征。
被聘用为领导的是 GM出身的迪埃因 ? 米勒。他是位非常稳重的绅士，当时 57岁，比日本的开发领导大久保还要年长一轮。他曾在大众美国分公司的开发部门担任领导职务，并且曾在德国本土的大众总公司任职。这是一位曾在不同的企业文化中从事设计工作，发挥领导才能的人物。他并不是那种用美国人特有的强势和威严统率人的类型，而是以温和的态度引导人的类型。并且，在和大久保的面试中，米勒对日产公司的挑战和汽车生产表现出了非常浓厚的兴趣。
如果将年长自己 12岁的米勒比做自己的父亲未免太年轻了些，所以大久保把米勒称做“自家叔叔”。在日产公司，米勒是一位不仅受美国技术人员喜爱，同时也深受日本人爱戴和信赖的长者。深受双方信赖的他在美国工程师和日本工程师之间起到了桥梁作用。
在米勒等美国管理者加入 NRD的阵营之后，当地工程师的录用工作也开始迅速走上正轨。年轻的日本技术人员也精力充沛地参与策划面试工作。
就这样，许许多多与日本人有着不同的成长经历、工作方式和职业观的美国工程师逐渐加入进来。于是，大约 40名日本技术人员和他们最初聘用的约 100名美国工程师便开始投入到 NRD的开发业务之中。之后，美国技术人员的数量不断增长，到 1988年末的时候， NRD的员工人数已达 300人。
貌似神异的日美设计手法
如前所述，首次由日美混合团队开展的开发业务就这样在日本的汽车产业中起步了。语言方面的差异自不必说，价值观、工作方式及作为工程师的职业经历等方面都存在着极大的差异——这样的一个团队究竟能不能顺利开展工作呢？大家都心存疑虑。
他们的这种担心果然不是多余的，工作中很快就出现了各种各样始料未及的问题。
当时，日产公司正在进行 CR项目，因此想充分利用美国的工程公司。 1985—1987年间，三大开发部门正忙于将设计业务的很大一部分进行外包。底特律周边也兴起了各种各样的汽车工程公司，从当时日本的情况来看，工程公司的职责就是生产汽车。
要使 CR项目取得巨大成功，由知根知底的日产本部日本工程师的团队来突破难关当然是最好的选择，但是，当时的日产公司无法将大量的工程师投入到 CR项目中。所以，大家就考虑在少数日本工程师的指导下，通过活用当地的工程公司以及录用当地工程师来解决问题。这样做的话，事情应该也能得到解决。赴美前，工程师们心中抱着这种乐观的预想。
但是，这种乐观想法很快便被打碎了。了解了实际情况之后工程师们才发现，选中的工程公司与汽车设计相差甚远，事实上它们的员工只是一些仅仅了解一点点汽车基础知识的 CAD ①操作人员。既然如此，那就根本无法对其委以重任。这种估计失误源于日美技术人员工作方式的差别。日本的技术人员自己考虑零部件的各项要素，然后再亲手制作图纸。他们按照生产工序独自思考，亲自进行 CAD操作，并绘制图纸。山下等人一开始便认定这都是理所当然的事情，但是，在美国并不是这样。美国的开发技术人员分为工程师、设计师和绘图师等等，在日本由一个人做的工作到了美国会按工种分开，由不同的人来完成。美国的汽车生产厂家一般不会将开发、设计等关键部分的工作交给外面的工程公司来做，只是把制图等一 些开发周边的附属业务委托出去。
NRD不得不紧急转换方针。公司决定扩大对美国工程师的招聘，以他们为主体来负责 CR项目。但是，搞清楚工程公司的实际情况之后，接着又遇到了更加意外的现实——新录用的美国技术人员身上也存在着同样的问题。
在美国工程师们以往的工作经历中，他们所负责的领域比日本划分得细。虽说是有经验的开发工程师，但是大家所积累的经验、能力和视野却完全不同。当他们被委任到更加广泛的领域，从事变幻莫测、高效协作的日产式工作的时候，这一点自然就成了一项巨大的障碍。
在 CR公司负责生产技术的加藤规康也曾体会过这种震惊之感。
有一位美国技术人员说自己在 GM做了 30年的车体设计，于是我便详细询问了一下他的履历。结果我发现，他那洋洋得意的工作经历其实就是 30年一直负责螺丝标准化。当时的我们根本没有想到连面板图都不会画的人也可以称为老练的车体设计工程师。
这些美国技术人员往往把远远窄于日本技术人员的工作范围作为负责领域，然后规定各自的责任和权限，不断积累各自的专业能力。但是，这一点在需要负责更加广泛工作的日本式职场中无法通用。实际上，美国工程师们在 NRD开始工作之后，也非常吃惊地感叹：“在美国由 10个人负责一个零部件是理所当然的事情，但在日产却是由一个人负责 10个零部件。 ”这并不是生产能力高低的问题，而是工作方式的问题。但是，当工作方式不同的日美工程师混在一起的时候，工作方式的问题便会瞬间变成组织的生产力问题。
“负责零部件设计的日本工程师除了通过 CAD操作来绘制图纸，还会讨论研究零部件干涉等问题，并且决定零部件构造。但是，在不得不引进美国工作方式的 NRD中，设计工作至少需要由设计工程师、设计师及 CAD绘图师这三个团体来负责。因此，有时候即使进行询问，也需要一周多的时间才能得到答复。此外，为了研究讨论出版加工的成形力或零部件安装工作，还必须召集很多相关设计者。 ”
在回顾 NRD刚起步时状况的时候，生产技术人员加藤感慨颇深地表示：与 NTC的开发技术人员齐心协力开发过那么多汽车，如此令人焦急的情况还是第一次遇到。即便如此，还必须要想方设法将工作开展下去。当然，在 NRD不可能采取与 NTC一样的工作方式。因此，必须摸索试行自己的体制和工作模式。首先要让美国技术人员充分理解日产式的开发方式。其次，日本技术人员也要充分理解美国式开发工作的进展方式。就这样，大家在一起开始了合作之旅。
例如，在对设计工作具体内容的认识上，来自日本的工作人员和美国工程师之间就存在着很大的差别。所以，一切必须从对每一项工作内容进行具体定义开始。此外，日本技术人员认为理所当然的事情在这里并不能通用。彼此都拥有沉默知识，靠以心传心式的默契配合来开展工作——这样的事情在这里很难实现。
在努力使美国技术人员理解日产式开发方式的过程中，日本技术人员才发现自己是多么依赖并没有意识到的“不言自明”的沉默知识，而现在要把这些从脑子里挖掘出来转换成形式知识。另一方面，在进行实际解说的时候他们还意识到：有些自己认为很自然的事情其实对方并不太清楚，或者对于有些本以为会心照不宣的事情，即便彼此同为日本人也仍然存在着不同的理解。
大家将之前日本人之间的一些常识进行仔细分解、具体说明并加以实际演示以便让美国技术人员充分理解，就这样，日美交流不断加深。如果对方实在无法理解，就想办法融入一些美国的知识，寻找新的做法，来取得对方理解。此外，大家还向美国技术人员讲解跳出之前非常狭窄的专业领域、学习新领域的知识和技术的必要性，并切实为他们提供各种学习机会。通过各种耐心不懈的努力，大家不断地克服一个又一个的困难。大家都在不断地强调基本交流的重要性。
山下等年轻的工程师们首先在工作现场开始了彻底的交流。
“我工作的大半部分都需要拿着图纸和美国工程师进行一对一的交流。虽然英语依然不合章法，但语速却渐渐快了起来，毕竟对方也是人。如此一来，随着谈话次数不断增加，彼此之间的距离逐渐缩短，态度也慢慢发生了变化。在此过程中，我也体会到了一种充实感。 ”
但是，这种交流下的磨合需要你拿出与刚刚大学毕业的新人一起工作时的耐心。本该由一个人来做的工作，两个人花同样的时间去做，结果工作却毫无进展。因此，日本技术人员不得不在天黑之后再着手去做自己的本来业务，常常有日本职员在寂静的办公室里加班到深夜。
