为更好地阐明这个问题，我们以一个电动工具制造商为例。这个制造商发现，在安装门板的过程中，工匠至少要用到七种不同的工具，而没有一种工具是专门针对“门板安装”这一任务的，他浪费了不少时间来挑选工具和将工具归位。公司为此开发了一种全新概念的工具，专门定位于简化“门板安装”任务和提高安装质量。但是，这个产品既不属于刨子，不是凿子，也不是螺丝刀、钻头、水平仪或锤子。当公司向一家大型零售连锁店的工具采购员推荐这个产品时，采购员会说：“您看，我也是带着任务来的，我们店里是实行数据化货架管理的。我要购买的是钻头、砂纸和锯片，相同价格当中能够提供最大马力产品的供应商才能拿到本店的席位。您的产品帮不上我的忙。”
这种现象导致很多新市场破坏者开始去寻找新的分销渠道―我们将在第四章详述此主题。如果破坏性产品不能帮助现有的零售商和批发商按照他们原有的结构模式获得更多利益，他们通常会拒绝销售这种新产品。因此，成功的破坏性创新者通常会发现他们的产品能够带动一批新的零售商、分销商或增值经销商向高阶市场挺进，破坏掉现有渠道的市场。⑩
对于那些希望推动大规模的快速创新成长的高管来说，这种慢慢发展合适渠道的做法实在是太荒唐了。一个现有的大型渠道不就是快速大量推广产品的保障么？具有讽刺意味的是，事实并非如此。寻找或建立新渠道，其实意味着你放弃追求在现有渠道无法兑现的利润。
广告经济和品牌策略
市场高管倾向于靠产品属性或客户属性来细分市场的第四个原因是为了促进和客户的交流。从表面上来看，如果按照年龄、性别、生活方式或产品类别来切割消费市场的话，似乎更容易设计出沟通策略，也更容易选出最节约成本的市场媒介来进行投资。同样，对于市场推广者来说，按照地区、行业或业务规模来划分市场，也似乎更为容易。但是当沟通策略驱动细分方案时，目标客户的属性可能会扰乱产品研发的进程，导致企业生产出一物多用却并不实用的产品。
再回头看看我们之前提过的快餐厅奶昔的例子。按照客户结构细分的市场中假设来了一位40多岁的已婚男子，带着两个伶牙俐齿的孩子，待会就要进行一段长时间的无聊驾驶，到中午时一定会饥肠辘辘。那么连锁店应该如何与这名顾客交流呢？是该让他去自助服务机上打一杯浓稠的果粒奶昔来打发路上的无聊，让另一只手有事可干，还是让他买小杯的淡奶昔来对付两个宝贝？如果对一个顾客分别解释哪些产品能完成他的哪些任务，耗费的成本就太高了，但是如果一次性同时推荐多种产品，又容易让顾客犯迷糊。那么连锁店到底该怎么办呢？
