根据不同条件细分市场，为破坏性创新赢得立足之地
在新成长业务创立的过程中，创业者们寻找破坏性创新的立足之地时（也就是一种能够作为新市场破坏策略的切入点的产品或服务），就要开始评估目标客户到底需要完成什么任务了。当管理者将破坏性产品直接定位在一个很多人需要完成，但过去一直没有得到妥善解决的任务上时，他们就建立起了一个起始平台，并为未来的延续性创新成长创建了一个初始化。
管理者如何才能发现这些入场机遇呢？我们可能永远无法在一开始就向新市场推广出功能齐全的破坏性产品，因此，如何选用策略就十分重要，我们将在第八章中概括这一点。但是我们相信，“客户要完成的任务”这一透镜能够帮助创新者成功推广客户真正需要的产品。只有仔细观察和询问人们到底想要为自己做些什么，才有可能猜对顾客的心思，才更加有可能推出客户满意的产品。
索尼公司的创始人盛田昭夫最擅长观察消费者到底想要做什么，并且善于把他的发现所得和企业的解决方案有机地结合起来，为消费者提供能够更好地帮助他们完成“工作”的产品。1950~1982年，索尼公司成功地创立了12种不同的新市场破坏性成长业务。其中包括1955年推出的最早的电池式便携收音机，1959年推出的第一台可移动的固态黑白电视机，还有盒式录像带播放机，便携式录像机，以及1979年研发出来并流行至今的Walkman和1981年研发出来的3.5英寸软盘。索尼公司是如何为这些破坏性新产品找到立足点，使其开花散叶，结出累累硕果的呢？
当时，每一种新产品的开发计划都是由盛田昭夫本人及其信赖的5位合作伙伴组成的智囊团来共同决定的。他们观察和询问人们想要完成什么任务，然后为破坏性产品寻找立足点。他们孜孜不倦地研发迷你固态电子技术，希望能够帮助到更多缺乏技术、不甚宽裕的顾客能够更方便省钱地完成他们想要完成的工作，从过去那些尴尬的、不合适的工具中摆脱出来。盛田昭夫和他的团队在寻找这些破坏性立足点上取得了有目共睹的成绩。
有趣的是，索尼公司的破坏发展史诗在1981年唱出了完结篇，之后的18年里，公司再未发展过任何新的破坏性增长业务。公司仍然富有创新精神，但是都属于延续性创新―他们开始致力于完善现有的产品。例如，索尼公司的PlayStation就是一个了不起的产品，但是它属于成熟市场中的新生代产品，其Vaio笔记本电脑亦是如此。
什么使得索尼公司的创新策略发生了如此巨大的改变呢？在20世纪80年代早期，盛田昭夫卸下实职，离开公司运营岗位，并开始热衷于政治。索尼公司开始聘请拥有MBA学位的人才来接替他的工作，寻找新的发展机会。
