按照客户结构和消费心态来进行市场细分时，我们实际上得到的只是个性化的信息。③但是同样是在早晨靠一杯浓奶昔打发时间的爸爸们，他们在一天的其他时段用来对付孩子的食品则不尽相同。当研究员们按照之前的客户结构和消费心态进行细分，并向那些有“多重任务”的客户询问应该改进奶昔的哪些特性时，得到的却是一个“四不像”的答案，根本满足不了任何客户的需求。④
到底谁才是快餐连锁店早点的真正竞争者呢？快餐店的统计方法是用自己的奶昔销量和其他连锁店的奶昔销量作对比。但是从顾客的角度来说，早点奶昔的竞争对手是无聊、百吉饼、香蕉、甜甜圈、速食早餐饮品，也有可能是咖啡。在晚上，奶昔的竞争对手则是曲奇、冰激凌以及其他点心―多半是父母们临时买来对付孩子，但是希望孩子以后不要再惦记的那些零食。
当了解了一个产品是被用于完成什么任务（也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”）之后，创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路，他们知道如何满足客户的期望，从而打败“真正的”竞争对手。例如，想要战胜在车内无聊的等待，连锁店经理们可以在奶昔里拌入小块的果粒。这样一来，奶昔在完成“解闷任务”时就更有优势了，因为当驾驶者不经意中吸到芬芳的小果粒时，会感到意外，为枯燥的晨间驾驶增添了些许期待。（要记住，果粒可以使奶昔的健康加分，但是提高健康度并不是奶昔需要完成的任务。）连锁店还可以把奶昔做得更浓一点，这样他们吃的时间就更久一些。也可以在每家餐厅内设置自助服务机，这样客户们能够自行刷卡、自助服务，有助于加快购餐速度。
要解决晚餐的任务，则需要用到一种完全不同的产品―黏稠度要低，要能很快吃完，并且要装在小巧的、造型有趣的容器里。可以附加在儿童套餐当中，这样一来，当面对孩子们的请求时，父母们无须考虑太多就能答应他们。
如果连锁餐厅进行上述创新，能够真正地帮助顾客去“完成”他们的“任务”，摒弃那些和“任务”无关的产品改良工作，那么它们一定会赢―它们并不是胜在抢走了其他快餐连锁店的奶昔销量，也不是因为挤走了菜单上其他的匹配食品。这种成长更有可能是来自于占领了客户不太满意的其他食品的份额。更为重要的是，这种食品上的创新有可能开发“零消费”市场。
在“零消费”市场的竞争经常成为创新成长最大来源，在这个市场中可能充斥了各种无法胜任工作要求的“全能型”产品。我们将在第四章详述此主题。
