飞行研究人员是如何判断和界定不同条件的呢？只要飞行条件的改变不需要飞行员改变飞行方式，这个分界就无关紧要。只有那些导致飞行技术改变的分界，才是关键分界。
在管理学方面的研究中，类似的突破性进展也大大提高了创新业务的可预测性。突破了思维枷锁的研究者们能够超越那些关联性的论调，比如“大企业在创新方面往往反应迟缓”，或者“在我们的研究案例中，成功企业的CEO都是从内部提升的”等。他们能在第一时间突破表象，找到根本的成因机制。只有这样，那些上下求索的提问者们才能得到一个超越“羽翼思维定式”的答案，而不是简单地复制成功企业的部分属性。只有当研究者们发现“同样的起因能产生出超出其预想的不同结果―变异”时，才算是真正走入了“建立可预测性”的门槛。这就促使研究者们去分辨变异产生的条件，从而了解为什么在相同的机制下会产生不同的结果。
我们怎样判断什么是正确的分类呢？以航空领域为例，只有当两种条件的分界足以使决策者作出根本性的改变，使用完全不同的管理技术来适应不同条件下的飞行需求时，这样的分界才能算得上是明确的分界。如果在两种不同条件下，不同的因果关系带来的是相同的结果，那么从获得可预测性的角度来看，这两种不同条件实际上没有本质的区别。
管理者需要确定自己当前处于什么条件下，当然也必须清楚知道他们“不处于”什么条件下。当界定出全部条件以及那些互相排斥的条件之后，结果就可以预测了：我们能说出什么原因导致什么结果，以及为什么导致这样的结果，还能预测出因果关系随着条件的改变有可能发生怎样的变化。建立在条件分类基础上的理论很容易为企业所采用，因为管理者们是在各种条件下而不是在各种属性里工作和生活的。
当管理者问“这个理论适用于我所在的行业吗”或“这个理论是不是既适用于服务业也能用于制造业”时，他们就是真的想深入了解各种情况。我们在研究中发现，以不同行业为基础进行分类，或是以制造业与服务业的区别为基础进行分类，很难建立起有效、可靠的理论基础。例如，《创新者的窘境》一书中就曾描述过这样的例子：一种方法，曾经帮助磁盘驱动器和计算机行业的新兴企业成功颠覆了业内领头羊；同样应用这种方法，也曾经使挖掘机、钢铁、零售、摩托车、会计软件以及电机控制设备等行业的新秀成功挑战了业内老大的坚固地位。实际上真正关键的条件不在于你处于哪个行业。换句话说，有这样一种机制（也叫资源分配流程），当领先企业应用了这种机制后，一旦它们拥有了适应其商业模式的创新成果，就能在激烈的市场角逐中胜出。而正是这同一种机制，使它们在和破坏性创新者的遭遇战中铩羽而归―结果其产品、赢利模式以及客户群都不再有吸引力。
