但破坏性创新并不能用图25中的曲线来表示，因为从定义上说，破坏性创新的纵轴所描绘的性能属性与成熟价值网内的相关性能属性肯定是不同的。由于破坏性技术在侵入成熟价值网之前首先在新兴价值网开始其商业化运营，因此需要用图26所描绘的S形框架来进行解释。破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网内沿着自己独特的既定轨道来进行。如果当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个价值网所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网，并淘汰掉这项成熟技术及使用这项技术的成熟企业。
图25和26清楚地说明了最终导致领先企业失败的创新者的窘境。在硬盘驱动器行业（以及将在本书随后几章探讨的其他行业），诸如加大对研发的投资，延长投资和规划的期限，技术扫描、预测和规划，以及建立研究联盟和合资企业等研究方案，都与延续性创新所带来的挑战有关（图25描述的是这种创新的理想模式）。确实，这一证据表明，许多最好的成熟企业已经采用过这些补救措施，并且如果处理得当，这些措施能够有效地应对延续性技术。但是这些解决方案均无法应对图26中所描述的情况，因为它代表了一种性质截然不同的威胁。
图26破坏性技术S形曲线资料来源：克莱顿 克里斯坦森，《探索技术S形曲线的极限：第一部分：组件技术》，《生产和经营管理》1，第4期（1992年秋）：361页。获准后再版。管理决策过程和破坏性技术变革
企业所属的价值网内的竞争在很多情况下决定了企业的赢利方式。价值网决定了消费者面临的企业的产品和服务需要解决的问题，以及企业可用于解决这些问题的资金量。价值网内的竞争和消费者需求在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模，以及必须实现的基本增长率。因为，对价值网外的企业有重大意义的管理决策可能对价值网内的企业毫无意义，反之亦然。
在第一章中，我们发现，成熟企业成功实施延续性创新的模式与它们并不成功地应对破坏性创新的模式存在惊人的相似性。这一模式之所以具有相似性是因为导致这一结果的管理决策合乎情理。优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定。
