一个组织要么像沃尔玛那样被动地改变其业务环境，要么像IBM和通用电气那样主动去寻求新的机会。下面的图中所展示的是，在方法上，融合可持续发展与企业战略和目的有五个阶段，一个组织总要从其中之一开始起步。（见图8.2。）
许多组织处于图中所示的最下端，处于“不合规”阶段，或是“合规”阶段，但问题重重。在这两个阶段的组织，往往会对外在压力作出被动反应--比如，管制机构要求企业在30天之内解决大规模非法废气排放的问题，否则就会被勒令关闭；或是一个激进的非政府组织，在企业总部周围的示威，全球的媒体也站在它的一边。由于这种类型的变革成本高昂，企业高层领导往往会假设，超越“合规”的阶段，变革的成本就更高了。正因如此，它们就不能享受到主动行动带来的收益，业务无法因采取主动行动，而获得大幅度的成本下降。
当人们看到超越“合规”阶段所带来的成本效益，变革的力量就会开始积累，因为第二阶段只是满足废气排放、有毒废物和废水方面的基本法律要求。当组织从第二阶段发展到第三阶段时，人们就会发现，节省的费用和增加的回报远远超过最初的投资。这就会变成一个“自我强化”（self-reinforcing）的雪球，因为由初始的节约所进行的再投资，会带来越来越多的收益，其中也包括声誉改善和品牌价值的提升。
达到第四阶段，组织的战略就与可持续发展完全融合在一起，这往往是在企业发现了更大的业务机会的时候。然而，只有当企业主动地将可持续发展的元素与其战略的每一个方面衔接起来，与其核心投资和贯穿组织上下的决策程序融合起来，第四阶段才会发生。像沃尔玛、通用电气、美国铝业，以及其他行业的一些领先企业，都已经达到了第四阶段。这些企业进步的一个明显的标志是可持续发展的责任状况已经产生了变化。可持续发展已经不再是总监、副总裁的工作，不再主要聚焦在利益相关者的管理和沟通。现在，可持续发展已经是这些组织的业务部门老总的责任，是首席执行官、首席技术官、首席财务官和首席运营官的责任（有关这一变化的情形，更多的内容请见第六部分第24章：“为了未来，重新设计”）。
在第四阶段，可持续发展切入了企业战略与执行的中心业务，对资本和预算分配、供应链、新市场的探索、核心运营和研发都产生直接影响。人们常问的问题会是：“我们的实验室里有什么东西，怎样才能将其推向市场？”
属于第五阶段的著名企业中，许多是由这样的人创立的--他们在大多数企业还在以合规顺从为目标的时候，就看到了可持续发展的挑战所带来的机会。他们毫不犹豫地把自己的企业放到了第五阶段，而没有经过其他阶段；他们大胆地宣布，自己企业的宗旨或是目的，就是为社会作出贡献，并成为可再生型企业。美体小铺（Body Shop）、巴塔哥尼亚（Patagonia）、第七代（Seventh Generation）、赫斯基注塑系统（Husky Injection Molding Systems）等等都是如此。其他一些企业则在意识到它们正在制造的危害之后，转变了方向。雷·安德森是英特飞这家生产地毯和瓷砖的公司的创始人兼首席执行官，1994年夏天，他面向公司的销售团队谈了公司所持有的环保态度的要点。“这其实很简单，”安德森回忆他当时的想法，“我们要符合法律的要求。”然而，作为一种销售来说，“合规”和“顺从”这种说法显然缺乏想象力，也不具备号召性。
