调整战略重点、面向新现实
接近2007年年末，谷歌宣布了多项研究计划，为公司内部的一个研究部门提供资金，决意开发出成本更低的可再生能源。许多行业分析师和金融分析师都认为，谷歌这样做远离了其核心业务的“舒适区”（comfort zone）。乔丹·罗恩是加拿大皇家银行（RBC）资本市场部的一位分析师，过去他曾经公开推荐过谷歌这只高价股。当谷歌在11月宣布这个努力方向的时候，他震惊了。罗恩对媒体说：“这帮人到底在搞什么名堂？这让我对谷歌的战略重点感到担心。”
罗恩的话击中了一个重大问题的核心要害：企业今天的战略重点是什么？企业的战略重点如何根据其在更大的商业世界中所处的位置进行调整？每季度收入增长的压力来自罗恩这样的分析师们，而企业高层的决策为此所驱动，也已经成为惯例。然而，当战略抉择与全球气候变暖的现实和可持续发展的要求形成对立，分析师们所关注的重点就必须被重新检验。保持现状己经不行了。
其实，谷歌这样做不过是遵循了公司的宗旨（“不做坏事”），同时这也是切合实际的选择。因为谷歌业务的中心是运营海量服务器，能源消耗巨大。公司创始人之一拉里·佩吉（Larry Page）说，如果谷歌的探索成功，“那么全世界就会有机会通过采用可再生能源，满足很大一部分电力需求，并大幅度降低碳排放”。在许多地方，替代能源对于经济发展是必须的，因为在这些地方，基本上没有能让人们用得起的能源，无论是哪一种能源。谷歌的另一位创始人谢尔盖·布林补充说：“我们期望这也成为我们的优质业务。”
谷歌推进自己的这项事业，并非只是依赖自己的力量单干。这与其他许多有远见的企业类似。正像我们在第2章中所描述的，企业周围更大的、相互交叉的环境由合作伙伴、供应商、客户、股东和竞争对手组成，理解现实世界的各个系统，就包括意识到这个环境对所有这些参与者都有影响。除了投资开展其内部研究外，谷歌还为其他企业、独立实验室和学术机构等提供资助。谷歌很清楚，意想不到的创新与融合对于其努力的最终成功至关重要。一些企业正在与政府或非政府组织合作，而另一些企业则正在建立全球合作关系和联盟。可口可乐与世界自然基金会协作开展水管理，只是其中一例。通用电气公司、杜邦公司和BP，以及其他一些企业，一直在通过观察其业务对社会和环境的真实影响情况，重新思考它们的战略。谷歌充分意识到，自己的目标相当激进，更认识到它需要合作伙伴，去共同解决那些远远超越任何一家企业能力范围的难题。
