水资源小组在6个月的时间里组织了30场研讨会：全球23家子公司各一场，再加上7家关键装瓶厂。研讨会的举办使得广泛参与的“临界点”开始形成，更多的调查结果开始返回来。不久，他们开始在公司的内部网上“发帖”，都是各个不同地区的故事和来自实践的深入观察；他们也公布调查问卷的返回率，比如：哪个区域达到70%的问卷返回率，哪个区域只有10%的问卷返回率。“我们只是每天更新公布的信息。各事业部开始意识到，他们正在进行的这个过程是与全球其他部门平行开展的。当大家了解到，公司分布在全球的整个系统在同时进行的时候，人们的兴奋点被激发了，“同伴压力”也让彼此更为积极。
最终，在全球875家装瓶厂中，问卷返回率达到了92%。“我们算了算，800多家工厂，每个工厂10个小时，问了许多从来没人问过的问题，这可是一笔相当大的投资呀。”
当参与的规模逐渐扩大的时候，他们也在学习系统变革的另一个要点。“让忙于其他事的人参与进来往往不太容易。我们学会的是，有时候你必须尝试着去解决一个更大的问题，创造一种更大的对话，才能让更多的人参与--比如，如何在很短的时间里，让整个可口可乐系统都参与到有关水资源的讨论中。这样做了之后，本来相互没有机会说话的人之间，就发生了许多新的联系，协同作用的效果也在整个系统中开始出现了。看着这一切悄然发生，真是一种转变的体验。”
这个过程也是形成战略视角的过程，西布莱特知道，这是公司高层所需要的。“一个包含四个方面的战略框架逐渐清晰起来，” 西布莱特说，“首先是优秀的运营，因为如果我们浪费水、制造污染，我们就没有合法存在的理由。但是我们也能看到，了解流域状况同样非常关键，与其类似的是社会和社区环境。此外，由于我们是全球品牌，我们有责任在全球的舞台上把应该讲的讲出来。”
这也为扩大与世界自然基金会的关系打下了基础，这个关系已经存在了多年。“这时候，情况就变得很清楚了：我们需要对生态系统和流域议题有全面和系统了解的专业能力。” 西布莱特说。
对于世界自然基金会来说，以开放态度与可口可乐这类跨国公司进行长期合作，明确水资源是共同的全球议题倒不那么重要，重要是重新思考基金会自己的宗旨和愿景。世界自然基金会负责这项合作的主协调人苏珊娜?阿佩尔（Suzanne Apple）说，虽然在这以前，世界自然基金会一直在接受大型企业相当数量的捐款，“我们一直与捐赠企业保持着传统的‘慈善活动’关系。我们必须转变我们的思想，转向关注‘为什么我们应该一起工作’‘我们怎样才能一起成就更大的结果，而不是各干各的’。”阿佩尔曾经在家得宝公司（Home Depot）负责可持续森林产品，她补充说：“现有的非政府组织模式是筹集资金的模式，而不是合作的模式。但是，这超出了钱的范围。你必须帮助其他人看到企业有丰富资源可以利用，比如：人才资源和知识资源。我们可能对各个流域有透彻的了解，但是我们发现，他们也有一些相当精深的流域分析。他们对于商业决策的掌握要比我们多得多，而商业决策影响力可远远不止工厂和厂房。”
