很少有大公司的寿命能超过人均寿命的一半。1983年荷兰皇家壳牌公司的一项研究发现，1970年世界《财富》500强名单上的公司，届时已有三分之一销声匿迹了。1根据壳牌的估计，大型工业企业的平均寿命小于40年，大概只有人的平均寿命的一半！这项研究后来又被美国EDS等其他几家公司复制，并成为吉姆·柯林斯（Jim Collins）2001年出版的《从优秀到卓越》（Good to Great）一书的参照点。本书读者将有50%的机会，能够在自己的职业生涯过程中看到自己现在的公司的消亡。
大多数走向消亡的公司，事先都有很多迹象表明它们面临着严重的问题。然而，即使有一些经理人曾经注意到这些问题，它们还是没能引起足够的重视。组织作为整体不能认识到某些危险正在降临，不能理解那些危险可能带来的后果，也没有形成其他替代行动方案。
也许以“适者生存”的法则看来，企业的不断消亡很正常，对社会也无妨。虽然雇员和业主会很痛苦，但这只不过是经济土壤的更新，生产力资源会被重新分配给新的公司和新的文化。但是，这种公司高死亡率如果只是一些深层问题的表面症状呢？被这种深层问题折磨的如果不单是死亡的公司，而是所有的公司呢？进而，有没有可能连最成功的公司也是很差的学习实践者—它们虽然存活了，却从未发挥出所有的潜力？有没有可能，与组织将来可能做到的相比，现在所谓的“杰出”实际上只是“平庸”而已？
大多数组织机构的学习实践情况很糟糕，这不是偶然的。组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有，最要紧的，我们在思想和交往方面（不仅在组织里，还包括在日常生活中）所接受的教育，造成了根本的学习障碍。即使有聪明肯干的人作出最大的努力，这些障碍还是挥之不去。他们往往越是努力解决问题，结果反而越糟糕。所有的组织都在某种程度上遭遇着这类障碍，而学习实践的发生也都是在这样的背景之下。
学习障碍对孩子来说是个悲剧，特别在其没有被发现的时候更是如此。对组织而言，学习障碍同样是悲剧，并且也常常被忽视。消除障碍的第一步，是开始识别以下7种学习障碍：
障碍1 ”我就是我的职位”
我们接受的教育历来强调忠于职守这一概念，以至于我们会把自己的工作混同于自己的身份。20世纪80年代初，美国一家大型钢铁公司开始关闭工厂时曾宣布，要为被裁员的钢铁厂职工提供培训，以帮助他们找到新工作。然而，培训根本不管用，工人们听天由命地沦为失业者，然后零星做些临时工作。心理学家来到他们中间，想找出问题的原因，结果发现，这些钢铁厂职工遭受了严重的身份认同危机。“我怎么能做别的工作？”工人们说，“我就是个车工。”
