拉里和谢尔盖毫不迟疑地试验不同寻常的想法。他们创立了一种事实上废除了任何固有等级制度的管理制度，高层之下的管理层极少。人们频繁转换工作，有一段时间，项目经理每隔几个月就会调动一次工作，以便学习所有必要的程序。今天他们待在一个工作岗位上的时间大约是18个月。项目经理级别以下的人们不断转换工作。可以看到工程师们会在白天或晚上随时投入工作，但主要是在夜间。
谷歌公司还坚持以很小的团队进行项目攻关。通常五六个人就足以应付一个重大项目――如谷歌的图书搜索计划（有关该计划的更多细节详见第9章）。
谷歌面试过程的残酷性臭名远扬。不仅要面试经理人选，还要面试整个公司各个学科和管理级别的人选。在工程学方面，谷歌就有几百名招聘委员。他们每周碰头一个小时，讨论雇员人选。这一系统旨在消除某个面试管理人员的任何偏见。
在面试过程的最后阶段，当选出了最佳面试者之后，拉里开始介入面试。“拉里仍然面试每位工程学雇员。”尤斯塔斯说。他先是看招聘委员们提供的候选人简历，然后“他将翻看他认为应该亲自面试的人选的简历。我们对每个人进行审查的事实，意味着没有人能骗过我们”。
拉里的面试更有可能是思想的交流，而不是一问一答式的对话。以尤斯塔斯为例，他回忆2002年接受拉里面试时说：“拉里长篇大论地谈及世界信息的处理问题、它的重要性、为什么它是一个有意思的技术挑战，以及为什么搜索技术还未研究完成。我们谈到了谷歌公司面临的各种挑战，以及公司的当务之急。”
随着谷歌的壮大，有必要对这一招聘程序进行不断的重新评估。“我们真的不知道我们在谷歌的招聘方式是不是最好的，”佩奇说，“显然，我们雇用了许多聪明人。我们还雇用了拥有不同技能的人员，我们雇用了搞计算机、施工以及许多其他事情的人员。”
最重要的是，他们聘请的工程师必须已经或者能够提出有关某个特定问题的大量信息。拉里和谢尔盖喜欢基于数据来运营公司。他们引以为豪的是采取了一个非常专业、科学的手段来解决问题。“他们认为，信息几乎是人们所有决策的基础，”尤斯塔斯说，“你能得到的信息越多，信息就越可靠，你就越有可能作出恰当的决策。”
为此，谷歌拥有一个所有人致力于此的囊括一切的数据库，并定期向公司其他人发送电子邮件，以便他们及时获得信息更新。雇员――主要是工程师――不仅可以查看数据库里的信息，还可以对其更新提出批评，并提出修改建议。它像一个拥有庞大电子网络和很多计算机的小镇，而每个人都对其他人的业务心知肚明。
尤斯塔斯也解释了拉里和谢尔盖制定的标准。“我们努力寻找的关键要素，是聪明的人，有创造能力的人，对不可能有几分藐视的人，有良好领导能力的人，和我们觉得有趣的人。我们努力避免雇用与其描述能力不符且夸大其辞的人，或者不擅于团队合作的人。”
这种疯狂举动的结果是，谢尔盖和拉里自创业以来设法雇用了离开初创公司和既有公司――包括微软――的高层人员。AltaVista的创始人路易斯.莫尼尔说：“他们已经积累起了惊人的智力资本。在几年来的艰难时刻里，谷歌进行了裁员精简，同时得到了绝对是最佳的人才。他们是硅谷今天最令人称奇的智库。我那些来自（AltaVista的）研究实验室的老朋友们就在那里。他们索性以适当的方式集体跳槽。他们的才能汇聚简直令人望而生畏。”
硅谷的其他公司看到的是不利条件下的人才外流。一位风险投资家说：“谷歌正在吮吸其他公司生态系统的氧气。”
