开会是一个令人上瘾的、让人极度放纵的活动，公司和其他组织习惯开会只是因为它们不能真正去手淫
——艾恩?范?德?海德（Alain van der Heide）
我曾经做过创业者（又叫做“受害人”）和董事会成员（又称为“重要人物”），所以下面的建议适用于创业公司、已成立的公司，而且稍加改动就适用于学校董事会、长老教会以及非营利性组织。
不过，在我们讨论董事会会议之前，我们先要讨论董事会构成。董事会应包括5到7名成员，天真的创业者想要拥有巨额财富却没有主见的人参与到董事会中。但在完美的情况下，你的董事会成员应该代表下面的人：
用户。这个人应该是或者成为你产品或者服务目标客户的那类人或者组织。你需要这个人对产品性能、价格和市场营销进行现实检验。
黑客。这个人为你的技术提供现实性检验，所以当你的首席技术官跟你说他将改写物理定律时，这个人会让你们的头脑都清醒清醒。不过，董事会里有一个电脑专家的消极影响是，在千载难逢的情况下你的技术总监可能是对的，不过大多数情况是你的技术总监过于乐观了。注意，董事会里有一个电脑专家的好处之一是激励那些认为董事会只管财务问题的工程设计人员。
爸爸或者妈妈。这是你的良师益友、亲密伙伴以及全天候的免费精神医生。他/她的角色是在你处于困境时进行指导，并给予安慰和支持。想想医学博士马库斯?韦尔比（Marcus Welby），这类人很多，因为他们倾向于生活在过去。
作风强悍的人。这是董事会里的“成人”，是甘心作为不受欢迎的人来告诉你“保守”的销售预计应该消减90%。你不能因为过去的室友是创始人之一，并且是所有创始人中最懂技术的人，就给她首席技术官的头衔。
甜心先生。这个人社交广泛，手眼通天，通过让你和用户、合伙人（我痛恨这个词）、摊贩和职位应征者取得联系，使你走在其他新公司的前面。不过要提前警告你，大多数时候你对董事会成员拉关系能力的看法都太过于乐观了。
总裁。这是跟你“有关系”的某个人，因为他也时刻处于精神紧张中。和大部分“到那里例行公事”的董事会成员不同，这个人是“正在那里做事”的人。他扮演的角色是对那些成为选择性记忆牺牲品的其他董事会成员进行的现实性检验，比如，那种“像当年我做总裁时，从没错过一次产品发售日期”的态度。另外，这个人还能提供公司给不同的工程人员，以及哪个公关公司和广告公司比较受欢迎等直接信息。
会议上午开始。我曾经参加过上午开始、中午开始和下午开始的董事会会议。毫无疑问，最有效的董事会会议是在早上8点或者更早开始。这是因为人们上午头脑清醒，也没有面对所有中午时堆积起来的麻烦和危机带来的压力。另外，这也让你给别人留个好印象，你是个一早就起来工作的勤奋的人，而不是中午才开始的懒虫。
先处理例行事务。大部分董事会会议要求例行批准上次董事会的时间和法律手续等行政事务。这些事情最好在会议开始就解决，原因有两个：首先，时间可能不够用，如果有些人早退，你可能不能达到最低法定人数标准。第二，在开始投出备受争议的重磅炸弹之前，先制造一种赞同的气氛和基调。
不要忽悠人。你在董事会会议上说得最具有威慑性的词是“我们达到了预期目标”。其次有威慑力的一句话是：“我不知道。”如果你不知道就老实承认，然后最迟在下次董事会会议时进行补充（对于一个好的董事会成员来说，如果她问的事情你没给予重视或者根本没提到这个话题，她会很不高兴的）。如果你直接承认你不知道该怎么回答一个问题，然后当你确定地告诉他们你知道另一个问题的答案时，董事会成员就会信任你。
让总裁作主角。也许那是个美国问题，但是很多团队却想让董事会知道整个执行队伍都在积极参与并且很有效率。不过，一个董事会会议不像小学生一样习惯“分享和告诉”，参与越多就成绩越好。董事会会议的70%由总裁负责掌握，首席财政官负责20%，其他雇员负责10%（如果有其他员工出席的话），
简短扼要。用60页PPT幻灯片进行创业报告的创业者，也通常会为一个2小时的董事会会议准备60张幻灯片。简洁的法则也同样适用于董事会。一次董事会会议能说到10个问题就算你幸运了，我向你保证大部分董事会会议看的幻灯片不会超过25页。你可能想让大家对你的公司有360度的全方位了解，但是大部分董事会成员只想从30度的角度去了解：
哪些进展得不错？
哪些进展得不好？
你想让董事会做什么？
如果再压缩，我还能把这三个问题概括为一个：收入达到了什么水平，我们怎么提高收入水平？实话告诉你，董事会成员最在乎的就是这个。
别让大家感到意外。这是董事会管理中最重要的原则。你永远不能，绝对不能让大家感到意外（除非，就当销售情况比预期还要好时）。如果你有不好的消息，开会前就让每个成员都知道。理想的情况是，到董事会会议开始时，（1）你的董事会成员已经平静下来了；（2）你就要跟大家说问题的解决方案；以及（3）他们也已经想出了帮你解决问题的方法。
顺便说一句，董事会召开前一天晚上用电子邮件形式给成员们发5个单元格的Excel电子表格和60页的PDF，都不如提前警告董事有效。大部分董事不会在开会前看这些附件，所以当你进入会议室时会认为他们已经听说了坏消息但其实他们没有，结果，你活该让人数落。
尽可能多去预售。和“不要让人感到意外”一样，不要试图在董事会召开时“硬性推销”。比如说，如果你想改变你的业务运作模式，就从微软公司雇用那个已得到认可的创业明星（伙计们，这是个玩笑），或者购买一个天价广告，但不管怎样你都应该在会议召开前把你的想法跟大家讨论。这样一来，你就能得知你将得到什么支持以及问题是什么；你可能也决定不再去想方设法让董事会同意你做那些无论如何都没发展前途的事情。
拿出解决方案给大家看，而不是问题。理论上说，之所以让你主持大局的原因是因为你是这项工作的最佳人选。因此，你应该拿出解决方案给大家看。比如说，全力以赴解决有关公司标志、公司口号、产品设计和引进计划的问题，然后征求反馈意见并进行适当修改。这与通过问“你认为我们应该怎样介绍这个产品？”来开场显得完全不同。这个问题没有体现出灵活性和开放性，而只表明管理公司的人并不称职。
董事会会议根本没必要成长每月一次的折磨，如果真的是这样，那你可能出问题了（那是你自己的责任）。如果让会议简短而纪律鲜明，你就会发现通过开会能得到很多信息，甚至感觉开会是件充满创造力的乐事。
