心灵的转变(14)

什么时候有抵制变革的阻力,什么时候就一定有一种,或多种“隐藏”的负反馈作用。抵制变革的力量并不是变化无常的,也不是神秘的东西。对传统的习惯标准和做事方式的威胁,几乎总是它形成的原因。这些习惯标准往往已经被编织到既有的权力结构关系网之中。这些习惯之所以根深蒂固,是因为控制力和权力的分配已经根深蒂固。与其使劲儿去克服阻力,有领导艺术的领导者,会去分辨阻力的源头,直接聚焦在隐性的习惯标准及其所依赖的权力结构关系上。

延迟:事情会发生的……等时候一到

我们已经看到,系统似乎有自己的主见。这在延迟上反映得最明显。延迟就是在行动和结果之间的间断和空隙。它可以让你行动过火,搞得适得其反;但如果你能够辨认并应对它,它又能给你带来积极的效果。

模拟器件公司前CEO,马萨诸塞州高科技委员会(Massachusetts High Technology Council)创始人斯达塔,在他发表在《斯隆管理评论》(Sloan Management Review)杂志上的一片经典文章中说:“系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一,就是把系统的延迟缩减到最小。”斯达塔这里指的,是20世纪80年代后期美国制造业越来越强烈地意识到,传统的严格控制库房存货的做法,与日本同行减小延迟(使库存过多或过少的现象根本就不发生)的方法相比,根本就是低杠杆效益的方法。这后来发展成“时效竞争”(time based competition)的理念。波士顿咨询公司(BCG)副总裁乔治?斯托克(George Stalk)说:“领先企业在生产、新产品研发、销售和配送等领域的时间管理方法,成为新的竞争优势的最有效来源。”对减小延迟的重要性的认识,还进一步变成“柔性制造”和现在的“精益制造”的基础。11

在人类社会系统中,行动和结果之间的延迟无处不在。我们现在的投入,是为了在未来得到回报;我们今天雇用一位员工,要等到几个月以后才能使他完全有效地适应工作;我们把资源投入到新项目中,几年以后才能得出期望的结果。但是,延迟常常不被人理解,进而产生不稳定局面。比如啤酒游戏里的决策者,就错误地判断了延迟,他们觉得自己的订单该到货的时候,延迟却总是让订货无法到来。

当某个变量的作用需要经历时间来影响另一个变量的时候,延迟就出现了,它成为系统语言的第三个基本要素。几乎所有反馈过程都有某种延迟,但却不被人注意,也不被人很好地理解。而这往往导致当事人“做过头”,即在追求期望的目标时走得太远,做过火了。进食和感觉到吃撑之间的延迟,是对许多用餐者的惩罚。我们本应停止继续吞咽的时候,并不觉得很饱,于是就继续吃下去,结果吃得太多。新开发的建设项目从开始到完工之间的延迟,导致房地产市场过热,最终致使一些开发商被淘汰。在啤酒游戏里,下订单和收到订货之间的延迟经常导致过量订货。

    

读书导航