要想解决市场问题，必须深入市场一线。半个月后，我带领市场部和销售部的三位经理一起开赴安徽、湖南等窜货严重的地区做经销商和市场摸底工作，这是为了治理戈顿公司长期存在的市场窜货所必须做的工作。
我带着三位部门经理，走南闯北地走访了4个省区，拜访了21个大大小小的经销商和分销商，基本弄清了渠道窜货的真正原因：
戈顿电器在进入市场初期，企业为了打开产品的市场销路，采取了招募经销商的传统通路策略。在经营这个销售网络的初期，戈顿电器与通常的招商做法一样，通过销售激励来实现渠道压货，对于吞吐量大的经销商给予较高的扣点支持和年终奖励，这个做法一点也不新鲜，但是，对于一家没有现成的销售渠道的小企业来说，这也是一种没有办法的办法。经过三年多时间的慢慢积累，戈顿电器逐步建立了自己在华南、东南和东北地区的经销商网络，销售业绩也慢慢提升。
虽然表面上看，戈顿电器的销售业绩还算不错，而实际上从一开始，这个渠道就麻烦不断。由于经销商的实力层次不齐，戈顿制定的价格层级间有了比较大的空间，这就为大户的窜货提供了土壤，如湖北等地的经销商。这些地头蛇依据自己资金实力，一方面要挟企业给予更多的扣点支持，另一方面不遵守经销协议，将自己的产品销往一些实力弱小的二级经销商那里，山东潍坊和东营等小城市，就成为这些窜货经销商的园地。
而在这些小城市耕耘的二级经销商，也只有向企业申诉。但是由于企业实力弱小，还得依靠大款，所以只好对这些二级经销商采取安抚策略，这样一来，二线市场的利润更加微薄，显然成为一块鸡肋。
这样的窜货在很多企业都发生过，企业处理的手法也各有千秋，作为小家电行业中小有名气的戈顿电器，自然也不会等闲视之。
后来戈顿曾将产品通过包装变化提供特供，区别供货，但是对于戈顿这么一个尚在求温饱的小企业来说，这样虽然可以限制一部分窜货，但是也增加了企业成本，做到最后往往感觉得不偿失。
柳副总也曾试过通过对价格策略的调整来规范市场，但也由于实力不足，感觉老虎吃天，无从下口，并且企业处于原始积累的阶段，没有时间和实力来试错。而柳副总又是一个做事讲究平稳的人，在他认为没有十足把握的情况下，是不会贸然采取一些极端策略的，他也担心万一因此引起一些不必要的麻烦，很有可能会毁了企业的经销商网络。
“我不是不想动，而是不敢动。现在竞争产品这么多，本来我还能活下去，一旦渠道造反，我这里设备和人力可是每天都在摆起，每天都有成本，我怎么活？”当我问及此事，柳副总对我曾这样抱怨道。
我立刻得出这样一个结论：戈顿公司资源不足，同时我不能出错，解决这样的渠道问题必须一击而中。想我在市场中已经浸淫多年，我知道，企业的问题往往是这样限制资源下的求解过程，很多大企业的做法并不一定会对每一个市场成员完全适用。
在几个地区的调研中，我发现除了二、三线经销商的抱怨和大同小异的窜货原因外，这些经销商普遍向企业提出价格要求，希望将产品价格下降5%，而这个价格刚好相当于戈顿公司给长沙等一级城市经销商的价格。
初次接触到这样的要求，我自然觉得这样会破坏企业的价格体系，不光会引起消费者的不满，企业高层也会因此责怪我，我来这里没多久，我绝对没有这个魄力来动价格这一雷区。
因此，我没有对这些经销商的要求给予足够的重视和理解。除了刚才想到的理由外，其实还有一个很简单的原因，就是这几个属于二、三类地区的市场不大，有可能其一个月的销量连广州一天的销量都比不上，而这么低的价格又怕他们搅乱整个市场。
晚上，一个县市级经销商吴老板邀请我吃饭，并且只邀请我一个人。本来我不想去，总感觉这家伙别有用心，尤其是我这次是带着使命来的，但转而一想，我就是来了解问题的，单独喝酒吃饭，说不定更可以摸到一些真实的情况，所以就答应了。
