当我们进行评估的时候，我们总会要求同事先作一个自我评估。我们在看同事的自我评估之前，先写下部分的评定。评估者必须投入到评估中，切实地对被评估者进行分析，这一点很重要。他必须像真正去学校上课的好学生，倾听、做笔记，当考试来临时才毫不慌乱。他只需要看一下笔记，理清思绪即可。
当评估和自我评估都完成了，我们开始进行讨论。接下来，管理者就双方在当年及今后在可测量目标方面达成的一致意见进行整理。在多数情况中，自我评估和评估大致是一致的。这是个好的迹象，意味着在评估中有启发性的反馈和诚实的交流，员工真正了解到他们对自己的看法。
有时候，评估是一对一的，有时候，可能是由我和团队领导者、同事坐在一起评估。一两年前，男装团队领导者之一乔?考克斯，强烈建议我发挥“正面先生”的作用，当然这个角色对我来说很容易。乔认为，如果我向他们提出应该多做点这个、多做点那个的话，会让他们感觉很受挫。因此，乔希望提出建设性的意见和个人发展需要的内容。这种方法进展顺利，而且深受大家的欢迎。我清楚地记得对乔?比昂迪的评估，而且我听说因为我们对他的正面评论，他变得更加奋发，勇往直前。后来，他告诉我以及其他人那是他最受鼓舞的一次经历。
他真的受到了激励，而且在他所擅长的方面重新获得决心和自信。第二年，当我们坐下来对他进行评估时，我们祝贺他销售业绩增长超过了20%！
评估一个人的最好方法是不要局限于年度书面评估，要持续对他们的工作进展予以反馈。这样的话，到评估的时候就没有问题了。事实上，那些工作勤勤恳恳、满怀抱负的同事需要我们对他们的绩效和前景展望进行透彻且诚实的讨论，然而很少有人理解这一点。他们希望对自己的过去和现在的绩效有一个坦率的评估。这就是为什么同事们告诉我们他们喜欢每个季度进行评估的原因，特别是如果他们进入到新的岗位或担任新的角色，承担的责任不同于以往的时候，更是如此。
这里有个很好的例子。尽管莉萨·科波泰利和贝弗利?马丁都与我们企业的文化氛围非常合拍，但莉萨?科波泰利一开始在销售部工作，贝弗利?马丁在采购部工作，两个人都不具备相应的工作技能或性格，他们的工作一团糟。哇，我们犯了怎样的错误――两个优秀的人被安排在错误的岗位！感谢上帝，我们意识到他们很适合我们的文化氛围，因此，我们一同努力，把他们安排到其他更适合的岗位，他们立刻都成了超级明星，成就了出色的事业。
我一直很喜欢吉姆?柯林斯，在他的书《从优秀到卓越》（Good to Great）中的描述，将企业比做是一辆大巴车，同事们坐在车上，领导者不仅需要了解该员工是不是这辆车所需要的人，还需要问他是不是被安排在了适当的座位。我们不得不变动莉萨和贝弗利在车上的位置，他们现在如鱼得水，而且热爱新的环境。我们欢迎他们乘坐米切尔/理查德/马什的企业大巴！
尝试反馈程序
不幸的是，大量申斥――我称之为负能量――在商业界里存在。我们认为申斥就是严厉地奚落。我们更喜欢强调正面。如果发生了什么棘手的问题，我们喜欢使用反馈程序。每当我们说“反馈”就是“我能否给你一些建设性的意见，别往心里去好吗？”或你可能说，“你能否摆脱目前欠佳的表现？我们知道你可以做得更好。”
