?改编自2007年6月《IT经理世界》。
第四节实体边界变小虚拟边界变大
企业发展第四个新趋势是企业实体边界变小，而虚拟边界变大。
实体边界由可以触摸或感觉到的有形实体构成，如地理上或空间上的隔离。对于企业来说，实体边界延伸为按照一定范式组合而成的结构系统，是企业作为一种实体而拥有与外界区分的标志，以资源为中心，内化为基于公司制度、公司结构、公司理念下的公司内部管理和治理能力，外显为各种实体性的基础资源，包括人力资源、物质资源和金融资源。虚拟边界代表了一种新型的组织形式和管理模式，基于交易成本理论的分析。在对组织的理解和形成上，交易成本理论认为交易成本最小化是其核心，从交易成本、契约及核心能力等方面审视，对影响其形成与发展的多种因素进行综合分析。如何合理地整合外部资源、如何获取竞争优势、如何保持组织的有效运行及建立信誉机制就成为十分核心的问题。虚拟边界有显著的动态性、暂时性和网络性等“虚拟”特征。
当下，集团与集团之间，企业与企业之间的联合、兼并等使得集团企业的虚拟边界不断扩大。下面用TCL的例子来具体说明。
实证案例――TCL：并不是折戟沉沙
TCL战略重组过程中，不断缩小实体边界，提升核心竞争力，以角逐国际市场。在实体边界缩小的同时，TCL面前的虚拟边界获得扩张。
2008年1月1日起，TCL集团对旗下成员企业进行业务重组。多媒体、通信、家电、部品四大产业集团，以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群六大业务单元将构成TCL全新的阵容。以此为标志，TCL集团有望聚焦主业，向投资控股型管理模式转变。
“此次重组的目的主要是选择与企业发展战略相匹配并适合多元化大型产业集团的治理结构，促成TCL集团股份有限公司向投资控股型过渡；重组后TCL作为一家大型的多元化的产业集团，资源将聚焦在多媒体、通信和家电三大产业，同时发展与此相关的关键部品，并积极拓展房地产与金融投资、物流及服务领域。TCL将以健康的国内市场为基石，以国际化市场为依托，以3C布局为蓝图，全力创建受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。”TCL集团董事长李东生说。
TCL集团高级副总裁薄连明表示，通过此次重组，可以一改过去中小企业分散，没有集约效应的缺点，有利于形成规模优势以及分类聚焦，提高企业的核心竞争力。
管理模式求变
TCL电脑引入香港昌达实业公司作为投资者也是在产业重组的背景下作出的局部调整。由于TCL集团不再是TCL电脑控股股东，因此在这次调整中，TCL电脑和乐金电子一样被划归到房地产与金融投资业务群中的投资参股企业当中。
之前，TCL集团下属企业基本采用事业本部式平行并列的管理模式，包括TCL通讯、TCL多媒体、电脑等24公司平行平列划归在TCL集团下。
这种管理模式在企业发展的初期还比较适用，但是到今天，之前的管理模式已经彰显不出TCL的重点，也难以让旗下企业形成规模化的协同效应。而实施重组后，可以改变过去TCL集团投资控股型与经营管理型交叉的管理模式。
在新的集团产业架构下，将以四大产业集团和两个业务群为主体担当经营绩效责任，TCL集团股份有限公司将作为投资控股型公司，决定各产业战略发展方向，进行资源配置，追求投资回报最大化。
这种架构有利于TCL集团未来在产业集团层面引进战略投资者，其中家电和部品两大产业集团未来肯定会引入战略投资者。新成立的TCL家电和TCL部品产业集团均为法人实体，注册地在惠州，目前正在办理公司注册等相关事宜。 TCL集团产业结构图和集团执委会及副总裁以上高管分工如图4?1所示。
图4?1TCL集团产业结构图和集团执委会及副总裁以上高管分工
除此之外，六大业务单元也将淘汰之前单纯的KPI(关键业绩指标)考核机制，全面采用预算管理，通过业务单元制订战略和业务规划，以预算达成率来考核。([EXC])
