在渠道上，ITAT坚持以每月销售额的15%的浮动场租，和每个商场结算，而不是事先签订租赁合同。另外，ITAT在每个商场里设置专柜时，都强势地进行自收银，以加速现金流的周转。为了获取商场业主的信任，ITAT也向商场开放了IT系统，商场业主可随时查到ITAT专柜的销售额，计算出自己应得的金额。
“我国有大量的服装中小企业在寻找销路，ITAT相当于为他们免费搭建了一个庞大的销售平台。前几年的基建热也造就了很多二类、三类商圈的楼盘空空落落，ITAT的模式也同样为他们找到了新的收入增长点。”欧通国说。
在ITAT的模式里，供应商、ITAT和商场业主按照60∶25∶15固定的比例分成。凭借轻资产运营，ITAT的规模迅速扩张，去年ITAT的销售额达到7亿多元，目前已开设了420家会员店以及17家俱乐部，后者是以“零货款、零场租”的轻资产模式推行的百货商店。
第三代：精准供应链
海澜之家、ITAT等服装业的第二代轻资产企业已经具备了带动供应链“轻”起来的潜质，但是，他们始终没有解决一个问题，即库存和资金。无论是海澜之家，还是ITAT，尽管企业本身是低风险的轻资产运作，但是无可争议的事实是，库存的风险却转移到了供应链上游，开店资金的压力则外包给了渠道企业。
以PPG为代表的第三代轻资产公司，首先采用自建方式，将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些低成本方式上，解决了渠道资金压力的问题。其后，虽然同样是外包了生产环节，但通过对需求信息的实时掌控和一定程度的按需生产，有效地释放了供应链的库存压力，带动整个供应链实现轻型化。
PPG目前只有7家成衣制造商，通过互联互通的IT系统，PPG和供应商实现了紧密协作。当PPG的库存发出警报后，采购部门可以在第一时间获取信息，并实时将信息传递给面料供应商，后者将以最快速度将面料直接运送到成衣加工厂，以实现快速生产。
PPG没有一家实体门店，其渠道是互联网和呼叫中心，相比前两代轻资产公司来说，显得更加“轻盈”。通过这两个集中的信息入口，PPG可以更加精确地收集来自市场的反馈信息。再动用强大的IT系统进行预测和市场分析，PPG将库存降低到了7天，即上游加工企业的生产周期以一周为单位进行排产。为PPG代工令这些企业规避了更多的库存风险――传统服装企业通常会提前几个月生产下一季的服装，一旦某款产品不受市场欢迎，那么这批货将遭遇降价打折或者积压仓库的危险。
在ITAT和海澜之家，实行的100%退货制度，其实是供应商承担了库存风险，PPG的7天库存周期不仅让自己对市场反应更灵敏，也有效地分散了供应商的风险，令代工企业的生产计划更加灵活轻盈。
另外，传统的衬衫加工企业有淡季和旺季之分，每年的5月和10月是衬衫加工企业的淡季，往往在这两个月，衬衫OEM企业将丢失大量订单，由于PPG是以7天为周期向供应商发出订单，因此也令代工企业在淡季的萧条中获得更多收益。
在服装业三代轻资产公司的演进过程中，外包什么其实并不重要，重要的是要掌握什么。这些核心企业经历了从掌握品牌到掌握管理运营，再到掌握关键数据塑造精准供应链的过程。这些企业掌控的要点看起来越来越“虚”和“轻”，但这些要点却越来越接近企业运营的核心。所以，新一代“轻公司”往往都比上一代更有组织者的势力，对整个产业链条的非资本控制力更强；这也让新一代“轻公司”往往都比上一代用更快的速度获得了高速的增长。
