如果把企业发展看成是登山，那么，负债就是山顶上的那块大石头，一有风吹草动，它就可能掉下来让你一命呜呼！固定资产是负债，是那块大石头。
一次，一个浙江的企业家对我说，李总，不对呀，我买固定资产不等于负债呀，因为我买了一块地，那个地增值了，怎么会是负债呢？我说：“很好啊，那你知道什么叫增值吗？假如你买这块地是10万，你买了以后，认为它增值了，那不叫增值。你把这块地以15万或20万的价格卖出去，扣除税金、利息、成本、各种费用，如果剩余一定的现金，那是增值。你必须把它变为现金，拿回来以后才叫增值。”
史玉柱曾经对我说过这样的话，外界评论他的巨人集团是怎么失败的，说他盖楼，40层的大楼，好高骛远，所以失败了。他说，其实根本原因有两个：第一，投资失误，也就是资产投资项目失误；第二个失误，财务管理失误，就是你根本不知道你企业有多少钱，你根本不知道企业的现金流，你根本不知道企业的利润，是10减11，还是10减15，还是10减8，你根本不知道。所以肯定亏损。
再给大家一点忠告，你的资本性开支的费用一定要严格审核，严格把关，建立流程，责任到人。
在我刚刚接手集团总裁的时候，当时整个集团14个公司，媒体投资预算是1?5亿。我说，我们必须把每一分钱、每一分成本当成魔鬼杀死，杀不死就变成投资，必须得到回报。所以，我们建立流程，每一个回报必须要在25％以上，而且要在当年度，一个年度不能低于25％。它的回报率有没有现金流，现金流的比例是多少，然后责任到人，谁花了这笔钱？什么时候花出去？什么时间回收回来？回收的周期每个月都要列出来。按照这个比例追加绩效评估，到最后如果没有落实，那就要追究责任。在这种情况下，每一笔钱，每一分钱严格把关以后，控制每一个流程，最终每一分钱结果是什么。
就这样，1?57亿元，最后花了多少钱？一年下来，只花了2700万！而且业绩一样地增长！而我的竞争对手，他是花了三个亿来竞争！他投入资本性开支来扩大他的规模，扩大他的生产量与市场占有率，但是，未必就能得到一个好的利润。
砍掉你的固定资产，搬掉山顶的大石头，你就能“会当凌绝顶，一览众山小”。
（1）清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；
（2）必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；
（3）分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。
