日本主银行制的法人治理结构在一定程度上促进了日本企业的发展，特别是在日本的追赶型经济时代发挥了重要的作用，但是在追赶型经济结束、告别高增长之后，便失效了。主银行制最大的问题是对经营层的监督和约束乏力。日本的股东大会只是一个形式，一切都由企业的“股东大会准备小组”事先设计好程序并进行充分地准备和排练，而到股东大会当天，一切按部就班地走过场，绝不会出现突然有个股东冒出来就经营状况发问而使企业经营者陷入窘境的局面。再加上股东相互持股，而且关系良好，没有公司外的董事，所以在经济泡沫破裂之前，日本企业从来就没有把“股东利益最大化”当做企业经营的主要目标。经济泡沫破裂之后，大量的银行倒闭与企业破产，一方面给传统的日本公司治理模式造成了沉重的打击，另一方面外国资本通过收购破产企业大量进入日本，这些都迫使日本企业大力推动公司治理的国际化改革。
在推进公司治理的国际化改革方面，索尼公司一向敢于争先。在激励机制方面，索尼公司是日本第一家引进经理期权计划的企业。1996年，当时经理期权计划尚未得到日本法律的认可，索尼公司就已经通过某种金融手段创造了一种类似经理期权计划的激励契约。1997年，日本经理期权计划合法化以后，其他日本企业纷纷效仿索尼，采用了经理期权的报酬方式。在董事会结构与组成方面，索尼公司也进行了大刀阔斧的改革。长期以来，同国际公司治理规范相比，日本企业最大的问题有两个，其一是庞大的董事会，其二是缺少外部董事。1997年，索尼公司率先进行董事会改革，将其董事会规模由38人减少为10人，缩减后的董事会有3名外部董事。此改革举措被作为日本企业公司治理改革的典范而广为宣传。
目前，在精简董事会规模和任命外部董事方面，大部分大型日本企业已经达到了公司治理国际规范的要求，但在启用外国人担任公司高级职位方面，仍然局限于马自达、日产和索尼等迫切需要改革的公司。佳能、丰田等业绩一直比较好的公司，到现在为止还没有任命外国人担任企业高层管理人员的计划。但是，事实证明，为了达到更高的效率和更好的业绩，日本企业将顺应国际化要求进行广泛而深入的改革，甚至可以交出企业的最高领导权。
从东芝到京瓷：将核心技术留在国内的全球化策略
经济泡沫破裂之后，持续的通货紧缩、沉重的债务和萧条的国内市场使“走出去”成了日本企业的首选战略。他们将生产移师海外，然后以低价返销日本，面对海外的低成本竞争和日本国内高出30%的人员工资，低附加值制造业向海外低成本国家转移成为日本企业走出萧条的捷径。
不过，在这一轮海外攻略中，转移手段绝非关键所在，最为关键的是日本企业总是千方百计地将其核心技术留在国内。日本企业之所以能在20世纪七八十年代排挤掉它们的对手美国，很大程度上是因为它们有能力对别人发明的电子设备进行更优化的制造。日本工程师总是能够拆开一个美国设备并对其进行重新设计，但非日本企业却很难模仿他们的发明，因为日本企业的生产流程并不像一个设备那样容易被模仿者研究。但现在，由于大规模地把生产外迁至中国、韩国等国家，这些秘密很有可能被揭开。因此，日本制造业公司最关心的问题是如何协调海外低成本制造和高技术优势之间的危险关系，进而开始思考哪些技术需要保护，哪些技术可以离开本土进行生产，由此对海内外资源进行选择性配置以完善全球布局。
东芝公司现在时刻提醒自己不要重复过去的错误：它曾和韩国芯片制造商共同开发基础的DRAM记忆芯片，使自己陷入了被动的竞争状态。目前，东芝正努力通过在国内研发并生产核心技术产品来回应竞争，只将附加值低和劳动密集的工业转向海外。而生产半导体材料和电子元件的京瓷(Kyocera)公司则更是费尽周折。他们在日本生产核心材料，再把剩余的加工放在亚洲其他国家进行。为了生产，国外工厂的工人要把产自日本的材料与本地材料混合在一起，却对材料的成分一无所知，甚至是高级设备出现故障，京瓷的日籍工程师也会在隐秘的地方对其进行修理以防止当地工人看到其结构。佳能总裁御手洗富士夫在描述其投资分配计划时表示：出于保护技术的考虑，未来3年内，佳能将会把80%的全球投资放在日本，包括一个拥有高端技术的数码相机厂和一个研发中心。
