一周后，小李带着公司技术人员到济南，先与科长会面，具体了解了局长的一些情况，并详细问了局长的行程。第二天拜访的时候，局长很忙，没有交谈几句就开始接电话。科长提议就说改天再具体谈，局长随口说：“那就这样。”小李顺势问道，那什么时候再见呢？局长愣了一下，小李立即说：“您下周要去北京出差，到时候再见吧！”局长点头。
小李知道这是局长的借口，于是设法与该公司行政办公室主任沟通，并不断与他保持联系，最终将局长请到他们公司，总经理亲自会见局长，共用晚餐。局长也被搞定，并提供了很多信息。
结果小李拿到了订单。
案例中，小李的成功签单，与他的内线密切相关。案例中小李发展了3个教练（内线），从低到高依次是何工、科长、局长，通过他们提供的信息及帮助，最后拿到大单。从这个案例中，我们可以看出，在销售过程中，教练的作用是非常重要的。具体来说，教练的作用主要体现在以下几个方面：
帮助销售人员获得信息。
联系并确认其他购买影响者，帮助销售人员找对人，并继而说对话。
时刻指导营销人员的销售定位。
为此，销售人员必须学会发展教练（内线）。同时要想在企业内部找到合适的教练（内线），将他变成自己人，挑选教练时，必须遵循以下原则。
必须是在客户企业中特别渴望成功的项目影响者。也就是说，这个教练首先必须是项目组成员（或者天天可以接触到项目组成员的人）；其次，距离决策人很近，包括在工作关系或者级别关系上；最后就是特别渴望成功。
因此，销售人员首先要了解客户企业中，特别是这个项目中，哪些是特别渴望成功的人，然后与他们建立联系，进行交流。我们的目的是将客户企业中那些渴望成功的人与自己要争取的项目联系起来，使教练感到销售人员的成功就是自己的成功，让他认为购买销售人员手中的产品就是他们获得成功的重要途径，这样的教练才能在客户企业中充分发挥作用。
教练最好是企业的高层人员。教练在销售中应具有话语权，而且话语权的分量比较重。例如，在一般的销售项目中，我们面临的大多是客户企业中的中层管理人员、技术人员等，销售人员力争将这些人发展为教练。
对于比较复杂的销售，销售人员最好将客户企业的高层管理人员发展为自己的教练。因为，复杂销售的关键决策者多是由企业中高层技术人员、管理人员组成的，销售人员只有和客户企业的高层人员交往并建立信任关系，才能充分了解客户企业的相关信息。
选择并发展了教练（内线），并非万事大吉，还要对自己的内线进行评估。因为，你在发展内线，你的竞争对手也在做同样的动作，一不小心，你的内线可能就已经是对手的内线，你的情况、策略、进展等都在对手的掌握之中，一旦如此，情况就会非常糟糕。所以，销售人员应学会验证自己的教练（内线），不妨采用如下验证方式：
是否主动提供项目信息。
能否及时提供竞争对手的信息。
能否主动把你引荐给老板。
企业项目有进展或有新调整的时候，如项目组成员变动，是否第一时间告诉你。
是否主动和你协商对策。
在关键项目中，销售人员还要学会主动验证，你不妨自己制造一个假动作，查看竞争对手是否根据你的假动作作出相应的对策，这样就能验证该教练是否是你的内线，但这样的验证有一定难度，要谨慎行事。
另外，发展教练时，需注意以下问题：
教练（内线）不等于“内鬼”，销售人员要把握好尺度，不要违背商业道德。
发展教练要尽可能多，一方面可以保证了解的信息全面；另一方面也可以相互验证信息的准确性。
与某些教练沟通时要谨慎，不要将自己的底牌全部亮出，因为他有可能也是竞争对手的教练（内线）。
对于教练（内线）不要盲目承诺，一旦承诺，项目成功后，务必兑现你的承诺。
如果可能，也可想办法搞定竞争对手的内线。
回顾第二章的内容，请回答以下问题：
1、简述大客户营销CUTE理论的四类人，你认为客户企业中哪些人能成为你的教练？哪些人可能充当用户、技术把关者、关键决策者（老板）的角色？
2、请画出你目前正在跟踪客户项目决策小组的组织架构图，并进行角色匹配，标出小红旗。
3、简述接近用户、技术把关者、客户企业经理或总监以及关键决策者的注意事项。
附表1
表2.5销售策略分析表销售
代表客户产品预计签
单日期自我
感觉购买者角色影响程度状态个人需求及企业
收益评级/证据竞争对手优势策略合作伙伴合作方式各自任务综合上述列出现状：
优势：
劣势：
机会：
挑战：列出所有可能的解决方案：目前最佳方案：
附表2
表2.6客户方购买影响者角色匹配表客户企业名称购买影响者姓名购买影响者职位角色匹配角色□教练□用户□技术把关者□关键决策影响度□高□中□低支持度□支持□中立□反对接触度□高□中□低□没有公司对应者（填写与该购买影响者对应者的姓名、职位等）
