确立领导的目标与业务价值观
因业务能力出众而受到认可，年轻时就被提升为Team长的P Team长，晋升1个月后，遇到了一个为S公司进行广告策划的项目。面对晋升后的第一个项目，成功心切的P Team长没有将项目分派给部门下属，而是选择了一切亲历亲为。P Team长这样的业务方式使得下属们无所适从。
∷ 具体业务不是领导要做的，而是要指导下属去做的。
∷ 领导应该全身心帮助下属，让他们能够将业绩最大化。
（动机赋予、教练式引导、授权）
∷ 领导是代表组织的，所以组织目标应优先于个人目标。
有效引导技巧
P Team长虽然得到了晋升，但工作的方式却没有任何改变。所有事情亲历亲为的业务方式表明作为领导的业务价值观的缺失。下属的业务处理能力比不上P Team长是理所当然的，但亲自处理业务却是在剥夺下属成长的机会。就算下属的业务处理不够成熟、缺乏效率，也应该通过指导与激励帮助他们处理好业务，取得工作中的业绩，而不是横加阻拦与一味指责。
“这次是一个长期项目，不要太着急，下次通话的时候要具体说明通过我们的策划，S公司能够取得什么样的成效。”这应该是合理的指导与激励模式。
晋升后的P Team长对自己的职责不够明确。他的主要职责应该是帮助下属成长，使他们能够取得业绩，亲自处理下属应该负责的业务不是P Team长应该做的事情。激励下属更好地推进项目，必要的时候进行决策，并及时对项目的进展进行总结是P Team长的职责。通过这样的努力，如果下属职员能够成功完成项目，那也就是领导很好地扮演了自己的角色。
如果领导一直忙于日常业务，那是因为作为领导的业务方式没有改变，并且也是时间管理上的失败。
领导不仅要管理好自己的时间，而且还要有效管理组织的时间。因此，应该脱离原有的“要怎样挤出自己更多的时间？”的苦恼，去主动思考“组织的人和事应该怎样在合理的计划下完美组合”，计划并共享思路。没有办法做到这些的领导，就会每天忙于处理紧张的业务，无法完成作为领导培养下属并使其取得业绩的目标。
定义自我，找到身为领导的准确定位
业务价值是指领导对自己应做的事情和方式制订明确的计划。如果对领导要做什么的问题没有明确的答案，也就无法进行作为领导的自我定位。
前哥伦比亚大学教授Laurence J. Peter和Ramond Hull在《彼得的原理》（The Peter Principle）一书中，在分析了数百个无能领导的案例后，总结出了领导无能的原因。
