我们的学习分三个阶段。
第一个阶段是学习做产品。我们的服装技术、制鞋技术是从意大利、法国、日本甚至韩国学来的。在这个过程中，我们还学习过台湾地区。历史上，浙江宁波出好裁缝，但那只能支撑作坊式的缝纫铺。而当雅戈尔的李如成、杉杉的郑永刚认为自己的企业必须具备规模时，事实上他们就在向德国、日本、意大利学习做衣服。李如成最初创办的衣服品牌叫青春。后来，当真正了解了外国人是怎么生产服装之后，李如成几乎推倒了原来的生产模式重来：引进先进设备，重新架构组织，并把品牌改叫雅戈尔。而且他在这个时候知道了发展企业的必备品—CI（企业标志）。李如成学习的是以工业化的规模来生产服装。规模形成的同时也注定雅戈尔只能成为大众品牌。我的一位江苏常州的朋友则走了另外一条道路。他的服装品牌叫蓝豹，主力销售男式西装，一套西装价格可以到达5 000元人民币，在中国服装行业被视为异类。他学习意大利那些高端品牌的做法：聘请有艺术家气质的设计师，招募好的打版师傅，利用半机械半手工的制作工艺，并建设有情调的工厂园区。他学习的是制作。服装生产与服装制作也许是区分这个行业高端产品与低端产品的一种技术标准。中国的电视机、钟表生产是向日本学习的；机械制造是向德国学习的；个人计算机生产是向美国和中国台湾学习的。甚至，我们的食品行业、乳制品行业也都是向欧洲及日韩学习的。因为这种学习，我们把叫了很多年的饼干都改叫曲奇了。在这个学习做产品的阶段里，中国企业经历了由粗糙到精细的过程。至今，人们还记得张瑞敏当众砸烂次品的故事。没有规模因而没有办法降低成本的温州企业也制造过只能穿一个星期的伪劣皮鞋，从而引发全中国对温州假货的谴责。以至于后来温州制鞋企业像当年林则徐焚烧鸦片一样，联手焚烧假鞋。这是一段历史，是中国制造的起点。只有少数企业没有按照这种常规去进行，例如贝因美。它在1992年创立的时候，第一个产品是婴幼儿配方米粉。而在当时，中国市场针对婴幼儿的供应绝大多数是奶粉，世界知名品牌如亨氏、雀巢，中国知名品牌如三鹿、完达山，都清一色销售奶粉。或者是大家都认为婴幼儿更应当食用奶粉的缘故，才会形成这种清一色生产销售奶粉的状况。而贝因美以配方米粉进入婴童市场，尽管是在以大米为主食的中国，尽管我们也可以把米粉理解为是奶粉的补充商品。但是，贝因美终究还是搅局者，扮演着与奶粉争夺市场的角色。所以，贝因美没有去走那条向外国企业学习如何做产品的道路。
第二个阶段是向那些国外先进企业学习怎样办公司。因为我们不能够再按传统计划经济的思维去做，事实也已经证明那是低效率的。学习做产品，让大量新创办的中国企业完成了原始积累。但是，如果想形成规模，想企业的发展能够更持久，我们就还需要向别人学习怎样办公司。最初，我们从外国企业那里发现一些好的经验，然后把它们借鉴过来。譬如说如何使用和激励人才，其中包括关键绩效指标、绩效薪酬、分红权等。我们还学习做组织架构，把人事部改为人力资源部，成立事业部。一些纯粹加工制造类企业干脆就把国外的称谓都拿过来完全照搬。把原先的一车间、二车间等诸多生产单元合并在一起，叫制造课。在强烈的企业发展愿望之下，中国企业表现出如饥似渴的学习热情，向通用电气学习，向惠普学习，向三星学习，向丰田学习。各行各业都有学习的榜样和学习内容。终于，当中文版《第五项修炼》①一书出版的时候，那些已经在学习的中国企业被印证做了一件正确的事情，也因而被调动起更强烈的学习热情。那些还没意识到学习的重要性的企业也赶紧加入滚滚的学习大潮之中。但是，对中国企业而言，与学习做产品相比，学习怎样办公司存在着更多的困难。因为，这面临着许多与我们传统文化、习惯甚至体制冲突的要素，譬如说，海尔需要从最初员工不许在车间随地大小便抓起。这在市场经济国家是无法想象的。
几乎所有的中国企业都必须不厌其烦地告诫自己的员工：今天工作不努力，明天努力找工作。而对同时期的那些跨国企业的中国分公司而言，它们的员工绝大多数都是中国人，但这句话显得十分的多余。改变人总是很困难的，需要有一整套方法、一整套制度，而且必须坚持。中国的这场工业化、城市化进程的一个十分艰巨的任务，就是要将数以亿计的农民转变为工人。中国制造的成本优势也主要来源于这一点。而在将农民转化为工人的过程中，发达国家工业化早期的经验发挥了作用，例如标准工作法和计件工资制等。在公司体制方面，中国企业更是全面向西方国家先进企业学习。一条贯穿中国改革始末的主线是生产资料私有化。这是资本主义的经验。与国有化相比，私有化在资产效率方面有着明显的优势。我们尊重与借鉴了资本主义国家私有化的经验。30年时间里，中国新创办的企业绝大多数是私有化的。我们的私有企业与西方企业走过的道路基本差不多。一开始都是个人独资或几个人合伙，企业规模大了一些之后，增资扩股改为股份公司。譬如浙江温州正泰集团它一开始都是南存辉的，然后，股东中增加了南存辉的家族成员，再然后，企业中不断有人成为股东，直至有了上百名股东。与民营企业相比，国有企业的私有化情况更复杂一些。20世纪80年代，国有企业搞过厂长负责制、承包制，当然这只是权宜之计。在进入90年代之前，政府将国有企业由以往的工厂制改为了公司制。这种改变的最大好处在于，企业有了更多的自主经营权力。进入90年代之后，由于民营企业的崛起和外国企业的进入，竞争明显激烈了。国有企业普遍效益不佳，超过50%在亏损。政府在这时开始推动国有企业改制。
所谓改制，就是由政府出资对国有企业员工实施工龄买断，通过对员工给予补偿之后解除员工与企业的工作合同。最后，或者企业破产，或者企业被出售给原先的经营者以及其他购买者。通常，这类处置办法多是针对那些计划经济时代就已存在的老国有企业。而那些改革开放之后新办的国有企业情况则更特殊一些。它们大多数只使用了很少的国有资本，资产质量良好，经营效益尚可。这类新的国有企业改制采用另外一种做法，例如由经营团队联合员工购买一部分股权，也可以购买控股权。在这个过程中经历了一些困难，例如政府需要考虑下岗员工再就业问题，这涉及到社会的安定团结。一些人在原有的企业以市场化的聘用合同继续工作，另外一些人则另谋职业。下岗、再就业是这个时期中国的专有词汇。在20世纪90年代中期，中国有
1 000万国有企业职工下岗失业。另外一个困难是国有资产的定价问题，假如完全按照净资产定价，看似合理实则不合理。因为，竞争激烈程度的加剧事实上使得经营者对于企业的价值提高了，而货币资产、实物资产的价值下降了。以净资产作价，很少有人愿意购买。而如果企业折价，则又面临国有资产流失的罪名。国有企业改制期间，一些人涉足经济犯罪，基本上都是因为此类事情。政府的这一浪改革大潮完全针对中小规模的国有企业进行。较大规模的国有企业依然被保留，并在进入21世纪之后进行了引入战略投资人的工作，被改造成为股份制公司。
第三个阶段是学习做模式，包括商业模式和业务模式。既然进行的是工业革命，讲究的是规模经济，那么我们习惯的那些计划经济时期的方法显然行不通了。新方法是什么？没有人清楚。中国企业家最认同的是邓小平的名言：“摸着石头过河。”但企业逐渐变得有些规模之后，企业家们对摸着石头过河开始有所担心，怕靠不住。于是，我们就向国外企业学习。
1995年，联想集团向世界知名的IT企业学习，采用发展代理商的业务模式在全中国销售自己的产品，这使得联想自身的专业化运作优势逐步建立起来。到2000年的时候，联想在全国已经拥有了上千家代理商。一些传统行业也采取代理制的做法，例如乳制品行业、服装行业等。也有采用直营方式做专卖店的，例如从事鞋业的百丽和星期六，它们在全国各自拥有数千家自有品牌的专卖店。终端为王，它们更愿意直接与消费者紧密接触，从而构建自己企业的研发、制造与供应体系。北京有一家叫曲美的家具企业，它向宜家家居学习，建立了连锁的家具卖场，在销售自有品牌产品的同时，也销售一些其他品牌的产品。北京一家具有悠久历史的中药企业同仁堂在全国建立了自己的连锁门店。在这些企业中，也有实行特许加盟的。在商业模式方面，还有学习耐克走轻资产发展道路的。上海的恒源祥、浙江的美特斯邦威摸索的就是这样的道路。它们不直接投资生产工厂，只控制品牌、产品研发和终端门店。然后，选择有生产能力的厂家为自己贴牌加工。生产低压电器及电力设备的正泰集团学习国外汽车厂商的经验，拥有近千家零配件供应商。在零配件方面，正泰几乎可以实现零库存。这使得它的资金周转十分高效，财务费用大大降低。在汽车轮毂这样低附加值的机械加工业里，中信集团旗下的戴卡集团采用了耐克的做法。它负责销售，负责技术，然后把投资生产的工作交给盟友企业去做。
中国企业正是通过这样的一些学习和提高，从而使自己具备规模制造的能力，在极大满足国内市场需求的同时，也开始面向全球市场，并给全球消费者提供了一种以更便宜的价格购买品质相同或相近商品的可能。也正是中国制造的崛起，迫使着那些跨国企业必须进行更快的技术更新。消费者的购买支出在得到有效节约的同时，他们的商品选择余地也在扩大。而与此同时，全球工业产品的赢利能力也在下降。2005年底，我在访问松下电器的时候，便听到松下电器高管人员对其只有5%的利润率忧心忡忡。也就是在这样的背景下，中国制造在一些发达国家受到了抵制。他们抱怨中国产品冲击了他们的市场，抱怨中国产品令他们的企业经营乏力和出现失业。但是，他们忽略了中国制造对全球市场有限的影响背后，我们也付出了巨大的代价。我们也开放了自己的市场给外国企业。与西方发达国家的先进企业在中国赚取的丰厚利润相比，我们最多是赚了一些苦力钱。中国付出了巨大资源代价，甚至得承受严重的环境污染。在外国企业冲击中国市场的时候，我们的失业率也并不比欧美国家低。
中国制造绝对是中国改革开放的一个阶段里程碑，但产品极大丰富乃至过剩所导致的利润下降也使我们面临未来严峻的挑战。
