以一年一次或两次的频率，让上司对部下做人事评价（评定），虽然其间可能也会给当事人以辩解的机会，但事实上，基本都是以不全面的信息为依据的单向沟通。
由于谁都无法对部下的工作状况随时随地地掌控，就算这种方法再理想，也难以断言它是客观而公正的人事评价手法。所谓人事评价，从部下的角度来看，就好比是一盆浆糊稀里糊涂地扣在脑门上,让人不明所以。
没有几个经理愿意在人事评价中给自己的部下评分太低。就算部下的表现不尽如人意，仍尽可能给予较高的评价，这是现行管理的一种常态。
得到较高评价的部下，其士气显然会得到提升；得到较低评价的部下，会士气低落，有时甚至会考虑跳槽。
将较高的评价结果告知部下，是件轻松而惬意的事；而将较低的评价公之于众，则有些难以启齿。无论多么顾及对方的颜面，将较低的评价告诉给对方，都会让人感觉“你很讨厌”。
从文化传统来说，日本人尚未养成直接将不足之处告知本人的习惯。然而，让部下清楚自己的不足之处并提出矫正的方法，应该有很多种。现实却是，大多数日本企业对此讳莫如深。
应将其看做是提升部下士气的机会善加利用。可能的话，给所有的部下较高的评价。人事评价是不可或缺的。这是由于作为员工报酬支付的款项与可提供的晋升机会终究是有限的。
这意味着“如何将有限的金钱与晋升机会，公正地分配给职员”、“怎样让每位职员都对分配结果表示理解”这两项内容才是人事评价这个游戏的本质。
换句话说，所谓人事评价的本质，就是依据相对评价的结果，将一整块蛋糕分配给众人。公司会为Ａ级人才提供足够的报酬与晋升机会（较大的蛋糕）。因此，从结果来看，必然会出现一些职员所获报酬较低、晋升机会被剥夺的现象。
人们容易忽略的是：人事评价的结果会以文件的形式半永久地保留下来，并且以后每次角逐晋升机会时，都有可能被拿出来作为参考。
由于日本企业只看消极面的倾向非常严重，即便仅仅留下过一次不良人事评价记录，也足以在以后的晋升中处于相当不利的境地。而人事评价这种游戏的难度，正在于此。
不能因过低的人事评价，而让部下感到诧异。
事先应发出足够多的暗示，以便让对方做好心理准备。
将不良评价的结果公布之后，上司自身也会感觉不愉快，而部下则会变得感情用事。他会不断为自己辩护，并使双方的关系陷入僵化。
因人事评价而让部下灰心丧气，并导致双方关系恶化，是绝对应当避免的。如果平时就注意与部下保持良好的沟通，那么，那些得到差评的部下，在人事评价结果公布之前，就会隐隐感觉得到。
思想家齐奥朗留下了下面这一段话，他让我们真切感受到不能因为是人事评价，就可以口无遮拦、肆无忌惮。
你究竟有什么权利，当面说我的坏话？
你似乎觉得自己有这种特权，而这种东西我根本就不承认。
你喋喋不休说的话，全都是真的。对此我丝毫没有异议。
可我不记得曾经说过，你可以直言不讳地对我品头论足。
就本质来说，不能因为身处管理者的高位，就对部下无所顾忌地说“坏话”――任何人都没有这样的权利。
不管人事评价的内容如何真实，这一原则都不应当被改变。因为对方也是具有尊严的人。
不要唠唠叨叨地陈述做出不良人事评价的理由。
应让部下明白自己对其未来寄予厚望，并为其提供提升技能的机会，以此增强部下的信心与勇气。
完全依据事实、结合现场工作提出人事评价的难度很高。因为许多时候，展现在经理眼中的现场工作也可能是部下刻意制造出来的假象。
中国有句古话：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”如果经理完全按照日常现场工作的表现不加变通地予以评价，就会被部下乃至整个公司的员工“敬而远之”。
谨记：不懂得维护部下的经理，得不到部下的忠诚。
近年来的人事评价方法，正变得越来越细致入微，而它们能否对过低的人事评价增加说服力，仍值得商榷。
公布评价结果时，最关键的并非只是简单地告诉对方“你的评价为B++”或“目标完成率为92?4%”，而是要附上一句“干得好”、“我说，你小子得加油才行了”，以此来实现简单而充满人情味的有效沟通。
对那些因人事评价过低而心灰意冷的部下，不要絮絮叨叨地述说理由。应明确表达出对该部下的潜能有信心，期待着对方今后的表现，同时为对方创造出进修或接受指导的机会，以此增加部下继续工作的信心与勇气。
进而以自己所亲身经历的失败以及公司高层曾经遭受不良评价困扰最终破茧成蝶的事例为话题，让部下知道身边就有卷土重来、东山再起的先例。
凭借重视员工获得成功的美国西南航空公司
在竞争激烈的航空业界，持续取得令人惊异的良好业绩的美国西南航空公司久负盛名。
据说这家公司的飞行员常常在凌晨三点为深夜值勤的机械维修师特意举办烧烤聚会。只有这种不依赖数字评价，而是看重朋友间温馨激励之情的企业，才是所有企业学习的楷模。
西南航空的经营方针中还有这样一条规定：如果对自己出现的失误真心悔过，则不进行任何处罚。
人事管理的基本思路，在于将员工的才能最大限度地激发出来。而人事评价真的是可以排在后面的事情。
