如果一个组织的宗旨十分明确，并得到大多数成员的认同，只是在具体方式、方法上出现了意见分歧，通常比较容易通过讨论达成一致；但如果组织的宗旨不明确，众人追求不同，各打各的小算盘，决策时自然难以形成一致意见。表面看上去，这些分歧是意见之争，或者方案之争，其实是利益之争、价值之争。
在创建和领导人民军队的实践中，毛泽东也曾遇到不少重大抉择。如怎样规定军队的主要任务，怎样确定敌我友，怎样看待军民之间、官兵之间的利益关系，怎样处理军内外的各种矛盾，等等。
在此情况下，如何做出决策，并赢得广大官兵的认同与自觉执行呢？毛泽东指出，全心全意为人民服务的宗旨，是军队各项决策的最终依据。他说：“全心全意为人民服务，一刻也不脱离群众；一切从人民的利益出发，而不从个人或小集团的利益出发；向人民负责和向党的领导机关负责的一致性；这些就是我们的出发点。”
在人民军队的宗旨真正被广大官兵接受之后，决策更容易做出，而且一旦做出了决策，全军上下都高度认同，自觉执行，哪怕这个决策对自己是非常不利的，或者想不通的，也会坚决执行。
1937年全国抗战爆发，国共合作以后，党中央决定将红军改编为八路军和新四军，奔赴抗日前线。在今天看来，这似乎是一个非常简单的决策，但在当时却是一个艰难的抉择。试想，红军和白军相互厮杀了十年，结下了血海深仇，忽然宣布改编了，在昔日敌人的指挥下战斗，要让红军官兵在思想上转过这个弯子来，确实是太难了。很多战士都想不通：“我们打了十年白狗子，怎么自己也成白狗子了？”
刘伯承在做思想动员时说：“这顶军帽上的帽徽是白的，可我们的心永远是红的。”①许多战士在换掉红五星帽徽时，一边换一边流泪，但最后还是坚决执行中央的这一决定。可以说，人民军队的宗旨起了重要的作用。
对于企业决策者来说，遇到的问题常常相当复杂。在此情况下，如果没有一个统一的企业宗旨，部门之间的利益冲突、政策“打架”也就难以避免。
企业宗旨虽有不同表述，但说来说去，无非是为各利益主体服务。一般企业都突出四个利益主体，即顾客、员工、股东和所在社区，有的还强调要兼顾供应商、合作者等。
有的企业常常将各利益主体并重，再三表明自己追求的是“多赢”。这一说法看上去似乎全面，可实际上难以实现。因为，在处理利益关系时，总会有孰轻孰重的选择，也就是应该把谁摆在第一位，主要是为谁服务的问题。并列第一，也就没有了第一；大家都是“上帝”，等于没有“上帝”。
德鲁克有一个很重要的观点：企业的目标只有一个，就是创造顾客，为顾客服务。这与毛泽东关于唯一宗旨的表述不谋而合。
有的人认为企业就是为金钱服务的，赚钱是最终目的，其他都是骗人的。他们认为，在市场经济条件下，所有的人都是主观为自己，客观为社会；企业家为了多赚钱，自然就会认真地为顾客服务。因此，“为人民币服务就是为人民服务”，“企业的宗旨只有一个，那就是利润最大化”。
不错，企业作为一种经济组织，的确要考虑利润，不赚钱就没法生存，但如果企业只盯着钱，一心想赚钱，忽略了顾客的需要和利益，企业就难以形成统一而明确的奋斗目标，很容易做出错误的决策，结果反而赚不到钱。这就好比军队就要打胜仗，而打胜仗并非军队的宗旨一样。
有些企业什么赚钱多、来钱快就做什么，于是等发展到一定规模后，就急不可待地去搞多元化。结果如何呢？决策前，好像处处是馅饼；到头来，却发现处处是陷阱。史玉柱在巨人大厦上的惨败就是一个最典型的例子。当时，他为了赚钱盲目扩张，结果导致资金链出现断裂，致使声名赫赫的巨人集团一夜之间垮掉了。
相反，那些有明确宗旨的企业，盯紧一个领域，在这个领域做大做强，追求的是为这一领域的顾客服务，自然就不容易为送上门来的所谓“赚钱机会”所诱惑。
例如，任正非就在《华为公司基本法》中明确提出：“我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”为此，他承诺华为永远不进入电信服务领域。
对于这一点，当时很多人不理解，电信服务领域是一个来钱快的领域，为什么有钱放着不赚呢？甚至华为内部人士对此也有异议。但任正非坚持自己的决定，理由是电信服务商是华为的客户，因此，华为不应该进入客户从事的领域，这是华为给自己的定位和对客户的承诺。这项决定后来被证明是明智的。
如果企业本着利润至上的宗旨，当自身利益与顾客利益产生矛盾时，难免做出损害顾客利益的事情来，如缺斤短两、以次充好、虚假宣传、霸王条款等等。这样做虽然一时可能占到一些便宜，却损害了顾客利益，最终必然损害到企业和管理者自己。相反，那些以服务顾客为宗旨的企业，遇到矛盾时，宁愿自己少赚些钱甚至吃点亏，也要处处维护顾客的利益。所以，他们才能真正赢得顾客的心，将事业越做越大。
选择以利润最大化为宗旨，还是以为顾客服务为宗旨，这与企业家的精神境界有很大的关系。一般来说，创业之初，难见宗旨。多数企业家是一心想赚钱，因为活下去才是硬道理。只要能赚钱，干什么，怎么干都可以。用联想公司柳传志的话说，企业家最初都是“脚踩西瓜皮──滑到哪里是哪里”。像当年毛泽东等革命者那样，一开始就以为人民服务作为价值追求，是不现实的。
但是，当企业家的财富积累到一定阶段，甚至手下人也富起来以后，促使他们继续办企业的动力不再是钱，而是使命和价值观。一些著名企业家都经历了这样一个思想转变的过程。
松下幸之助就是一个典型代表。他1918年开始创业，把一个只有几名员工的小厂，慢慢发展成有相当规模的松下电器公司。随着个人及其家庭的物质生活条件不断改善，松下幸之助感到失去了前进的动力。他想，有了几辈子都花不完的钱，为什么还要这么辛苦去经营企业？
１９３２年的某一天，年仅37岁的松下幸之助因参加宗教活动，被信徒的奉献精神所感动。晚上回家后，他浮想连翩。
他想到，信仰是丰富人心灵的神圣追求，人类生活要求精神上的心安，也要求物质上的丰富，两者互相配合。如果精神安定，但物质缺乏，维持生命就会发生困难；如果仅仅物质丰富，却缺少充实的精神生活，那就毫无生存的幸福与价值可言了。因此看来，信仰与企业经营，是同等重要，也同样神圣的。
想到这里，松下幸之助感到热血沸腾，他懂得了真正的使命，心情无比激动，这同以前曾有过的无数次创新时所感觉到的喜悦心情一样，是无法形容的。由此，他确立了松下电器的终极目标——生产无限多的物质，使得人类能安居乐业。
当年松下幸之助的困惑，今天中国许多企业家也同样遇到过。巨人集团的创立人史玉柱在凭借脑白金东山再起后，造就了一大批富翁，公司的一些高层人士春风得志，青春年少便获得巨大的财富，在公司内部一言九鼎、呼风唤雨，于是，骄傲、追求享受的思想自然滋生。彼时，别墅、高尔夫、跑车是某些高层聚会的重要话题，甚至一些基层员工，也不把主要精力集中在工作上，而是格外关注待遇问题。
当一家公司的中层以至高层经理人更多地考虑个人的利益、考虑如何享受，不再为公司的生存发展而尽心尽力之时，也正是危机出现之日。对此，史玉柱有清醒的认识。于是，他引入风险机制，把员工推向市场的风口浪尖，将新设项目分拆成立公司，让它们个个接受客户的检验，靠服务好客户求得生存之地。结果，公司又重新焕发出生机和活力。
几年前，张瑞敏在与记者的一次交谈中，谈到现在不少民营企业家，特别是南方一些企业家，已感觉不到办企业有什么乐趣了。他认为，这可不是好现象：国企管理者因为钱少而不干，民营企业家因为钱多也不想干了，中国的经济怎么发展？张瑞敏由此得出结论说，在中国真正成大事的人，要有一种觉悟，一种境界，有一种为国家、为民族、为企业员工甘愿奉献牺牲的精神。
松下幸之助的醒悟，史玉柱的反思，张瑞敏的感慨，是否已经回答这个问题了呢？
