对创业者来说，第二年初步摸索到生意的“样子”后，第三年他必然会将注意力放到公司内部，着力去提高企业的运营能力。运营能力提高的第一步，就是大家按一个规矩去办事。所以第三年可以说创业者的主要精力会放到琢磨企业上，琢磨企业的管理规矩，琢磨如何让员工认同企业，即开始打磨企业的“样子”。
○情景再现
◎企业状态：“宝马车头拉马车”
这一年有一位熟悉我们企业的人，曾经对我们企业作了一个形象的比喻：如果说瑞征是一辆由车头和拖斗组成的车子，那么作为车头的公司老板就像宝马一样豪华，而车头后面带的员工队伍也就如同马车的车斗。这个比喻表面上表扬了我这个创业者素质高，但实际上却反映了作为车头的我在做生意上，即便像宝马一样豪华，来到泥泞的田间地头后，也是七歪八扭地费力前行。而对于员工们来说，虽然他们和汽车销售这一行业环境比起来，能力素养是匹配且适应的，但是由于我的要求与行业环境以及与他们的行为习惯都不匹配，因此员工们在工作过程中也觉得十分别扭。
我做企业的理念是：再小的企业，也要按大企业的标准做。我常对员工们说，可能我们永远也做不到联想那么大、那么成功，但我们一定要有联想那样的理想。
在第三年，我在进行企业规章制度制订的时候，搞了一个“六词企业文化识别系统”，即“品格、能力、规范；学习、沟通、行动”。前三个词要求员工必须具备这三方面的素质，做事也要按这三个标准来衡量；后三个词，则是说用这三个途径去实现前三个标准。
为了让员工们都能深入了解这六个词的意思，我有段时间不仅办培训班宣扬企业文化，而且在开会中也运用这六个词给大家分析一些具体工作。但是许多员工每次都是一副茫然的神情。
员工绝大多数都是刚从中专、大专毕业的孩子，受教育程度和社会工作经验都不能使他们短时间内理解我的企业文化要求。我想，就将企业文化要求作为我自己办事和培养员工的准则吧，也许时间长了，他们能够理解一些其中的道理。
于是，我转而通过具体措施来推行企业文化。我觉得公司中“相互沟通”是提高公司管理水平，并且保证“步调一致”的最基本途径。为了实现有效而充分的沟通，我决定规范公司的议事方式，以此创造大家在一起沟通的条件。
◎创建企业沟通模式
沟通的信息源头应该来自每个员工对工作的思考。所以我要求所有员工都要养成坚持做工作日志的习惯，写下自己当天要做的事，按写下的去做，再把做过的写下来。这样不仅在讨论工作时，能够有充分而准确的工作信息，而且日积月累之后，有着良好记日志习惯的员工，一定是进步最快的。
当时我规定每天下班前，要求带班领导召开班后会，简单沟通一天各部门的工作，共同找出当天工作中遇到的问题。同时，班后会也可以顺便讨论和布置一下第二天的任务。
为了加深大家对当天工作进行讨论重要性的认识，我提了个口号：“今天工作不扎实，明天可能是末日”。我对员工们说，这句话与我讲的“今天不会是末日”是不矛盾的。对自己在思想上和能力上都无法承担和胜任的事，要给自己宽慰：末日不会来临；但是如果对自己力所能及，能够做好的事，都不努力扎实地做好，那明天可能就是自己在这项工作、这家公司的末日，因为客户、领导可能不会再给你从事这项工作的机会了。
在班后会的基础上，我还设计了旨在提供各层级沟通的干部会议：周一会、周五会以及月末会。所设计的这些会议更多是强调大家来共同研究、学习。
我认为无论什么样的企业，要想做得好只有一种方法，就是将企业办成研究机构，对每一项工作都要不断地研究操作的方法，摸清规律。
一件事办完后，无论做对做错，都要由参与者进行回顾与反思，再在整个组织中传播与共享，变成组织的思想成果与办事原则，这就能逐渐提高企业的办事能力了。许多情况下，企业并非一两次就能摸出规律，也并非一两次就能让整个组织都认识到、掌握到摸索出来的成果，但只要坚持下来，形成一种企业的办事方式，就能逐渐形成学习型企业的“样子”。
◎半途而废的淘汰机制
第三年，对于企业中不能按照企业文化理念去做事的员工，我认为，就要建立机制去实行淘汰。
淘汰落后员工这件事，实实在在显示了我的书生气。当时我的想法是，一方面要给予员工家庭式的关怀，另一方面又要坚持每个月辞退末位员工。
家庭式关怀体现在公司每月末组织大家进行一次大聚餐，而对于那些要被辞退的员工，我想也不能不让他们参加这样的聚会，所以开头两个月淘汰人员名单都是在大聚餐后的第二天宣布的。到了第三个月，当一通知第二天要聚餐，一位被称为“大姐”的员工脱口就问：“公司又要裁人啦？”那场面很是让人尴尬。
此后月度的全体员工聚餐便被我取消了，同时，我感到每月固定由公司来决定裁人的方式存在一定的问题，因此在没有想明白之前，这种淘汰机制也暂告一段落。
○第三年的难题
◎首要难题：打磨员工
这一年，创业者开始由琢磨“事怎样办”，转到琢磨“人怎样管”。只有被管好的“人”才能帮创业者把事办好。如何塑造员工，是创业者以往很少或从未碰到的课题。
突破办法：
坚持“脚正不怕鞋歪”的心态。企业是由人组成的，每个人成长的环境不一样，因此看待问题的角度和方法也不一样，创业者没有必要迎合每一位员工的想法。面对企业内部的各种意见，创业者不着急的心态，是能在人的管理上定出符合实际的高指标的前提。
一般地说，在这一年要理解并做到：进人时尽量挑好，宁愿不进人，也不要随意进人；对于进来的人，一定要用心去“带”，像师傅带徒弟一样手把手地教，要有足够的耐心和宽容来让他们慢慢成长，除非是触犯公司的“天条”或是真正道德品质上的“硬伤”，只要公司经营上能养得起的人，轻易不裁。
