如果继任计划是明晰的、具有预见性的，那么公司就能在很大程度上预防领地守护这一坏习惯。通常，公司最好不要将继任局限于任何一个职能筒仓。你并不想让员工有这样一种期待：企业高层管理人员总是从产品筒仓、生产筒仓或工程筒仓中产生。你应该创建一个独立的体系，来保证任何提升至公司领导层的人员，必须拥有跨职能的工作经历。当然，你也可以通过让管理人员在各职能筒仓之间进行工作轮换，或者建立包括所有职能筒仓在内的独立职业通道来实现这一目标。
包装类产品行业是通过品牌管理来实现这一目的的。品牌管理系统中的管理人员负责管理的直接下属并不多，这一点同典型的职能领导不同。典型的职能领导的权力的大小，由其所领导的直接下属的数量（下属总数）和所能支配的预算额决定。在品牌管理系统中，你的影响力主要限于预算权力。你使用你的购买力来调动职能人员为你工作，这有点像内部购买系统。在品牌管理系统中，权力更加分散，不会受到特定筒仓的限制。
预防领地守护的另一种方式是创建一种文化，在这种文化氛围中，没有任何一个职能部门被视为“高”其他职能部门一等。美国西南航空公司是运送美国游客最多的航空公司，同时也是在亏损严重的行业中罕见的盈利企业。美国西南航空公司推行一个叫“了解他人的工作”的项目，根据该项目要求，任何一位员工都可以花一天的时间从事另一位员工的工作。当然行李运送人员不能驾驶飞机，但驾驶员可以——并且能够——担任行李运送人员。在美国西南航空公司20 000名员工中，75%的员工已经参与过这一互换工作的项目 。“这是一场管理噩梦，但据我所知，这是增进相互理解和加强合作的最佳方式之一。”西南航空公司的CEO赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）如是说。
让公司聚焦于外部利益相关者，借此为员工树立一个共同目标，使他们精诚合作，通过这些做法你也可以降低形成领地守护的可能性。例如，你可以围绕关键客户对公司进行重组，从而使公司形成以顾客为中心的组织结构。如果公司的工作重点是以顾客为中心，那么职能部门孰优孰劣的内部地位争斗（生产部门与营销部门争，营销部门与工程部门争等）就会明显减少。相反，公司每位员工就会集中精力服务于外部对象——顾客。
戴尔公司通过围绕客户满意度来构建其整个组织，成为了世界第一大电脑直销商。在这种对客户负责的理念驱动下，公司组建了客户体验委员会，该委员会由来自公司各职能部门（财务、销售、产品开发、生产、公司沟通和信息技术）的代表组成。该委员会会追踪有关客户所关心的问题方面的数据，如产品可靠性、解决客户支持问题的时间和客户满意度调查。员工的奖金和分红取决于其在这些方面的工作表现是否达到了年度目标。如果其工作表现未达到公司年度目标要求——换句话说，客户本应该得到更优质的服务——那么公司每位员工都要受到相应的惩罚。
如果公司的文化已经不可避免地占据了主导地位，就像科学家在制药公司占据主导地位一样，那么你可以通过让来自该文化的员工在不同的职能筒仓之间进行工作轮换来避免领地守护的发生。就制药公司的成功来说，科学家是必不可少的因素，但是除了开发新药品之外，他们仍有许多价值。他们有能力胜任药品开发部的其他岗位的工作（管理实验室、工作人员、预算、资产等），或者是其他职能部门的一些工作，如销售或客户支持。通过让他们在其他职能部门轮换不同的工作，可以使他们在新的工作岗位上更好地发挥才能，从而给你带来收益。这样的话，他们就很难同其他部门（如药品开发部）产生地盘之争，因为在经过工作轮换以后他们拥有了一些共通之处。
