除了明确干部评选标准外，关键干部还要重点培养，哪怕他今天资历欠缺，能力不足，都没有关系。同时，还要储备后备骨干。今天，很多企业都面临后备干部紧缺这一问题。
江苏省有一家上市公司是做零售的老牌企业，经营得很不错。但是，却出现了一个严重的弊端――缺少后备人员。
我一调研，发现了一个很有意思的情况：这家公司已经10年没有招聘过一个员工。我很惊讶。10年不招聘一个新员工，那他们跟这个社会脱节有多久？10年！他们都不知道现在人的思维产生了什么样的变化。这也意味着，他们一直在用现有的人员。这样做好不好？
有一个好处，就是人员的流动性比较小。但是也带来了另外一个弊端，即新鲜的血液进入得比较少。当需要起用一些新的人员，或者为未来20年、30年着想的时候，他们会发现，现有的人员都要进入退休的年龄，后继乏人，又怎么去落实愿景、目标呢？所以，企业要有做久、做强的规划。
A打得好，是因为板凳上还坐着12个人
看NBA比赛时，我们发现替补席上坐着很多人，他们有足够的人员可以替换。而且，似乎球员的体力都特别好，后卫一旦抢到球，第一反应就是用最快的速度发动进攻，在对手尚未布置好防守前攻篮得分，其中，大力扣篮的精彩镜头屡见不鲜。
而我们的CBA也有一种现状很明显，后卫一拿到球，第一反应是运球，要等到所有队员站好位了再传球组织进攻。可我们自己的人站好位了，对手也站好位了，又怎么能够用最快的速度去攻击得分呢？更不要说扣篮了。原因有二：
第一，战术素养低，而且扣篮的技术还没有这么娴熟；
第二，太累，跑不动了。
没有哪个NBA球员甘愿承认自己是最差的，他们都会努力表现，让教练发现自己是最好的：“教练，你看场上的人灌篮已经灌不进去了，快让我上吧。”做销售就跟打篮球一样，当台上台下产生联动的时候，对企业发展能产生非常好的促进作用。
无言的威慑
我在一个企业办干部训练班时，某个区域的业绩不太好，我从训练班里带了两个干部到那边的分公司去做交流，他们的总经理非常紧张，问我：“陈老师，这是‘飞鹰’吗？”我说：“是，这是‘飞鹰’。”他接着问：“那这些‘飞鹰’准备安排在哪里？”我说：“还没有定。”听完这话他更紧张，因为还没有定就意味着可以安排到他这里来。在整个交流过程中，他的这种情绪自然而然就会产生，这叫无言的威慑。
所以有的时候，对暂时不达标的干部，不一定采用批评和惩罚的手段，无言的威慑也许更有效果。之所以今天有的人可以叫板，是因为没有人可以撼动他的地位，撼动他的利益。当真的可以被撼动的时候，他还是有忧患意识的。我直接带两个干部过去，告诉他：“这两个骨干在你这要进行一个月的插队学习。”这一个月里，你会发现他的业绩突飞猛进，不管怎样他都得做出点成绩来，即便是临时抱佛脚也要抱一下。
有的公司把新员工招聘进来后，让新员工坐后面，老员工坐前面。这个公司的老总告诉我，座位之间有个区隔，一个最大的触动是对老员工形成很大压力。新员工已经训练好了，其对职场文化也好，公司规则也好，都比较清楚，他们可以很好地遵守纪律，认真地去做事，一些后备干部也是同样的情况。这对那些老员工形成了强大的推动力。
比如，有的公司座位不够用，会告诉一些新员工：“没关系，如果哪个老员工今天不来，你就坐在他的座位上办公好了。”等到那个老员工来的时候，他的第一反应是恼火：“啊，我的座位上怎么坐了个人呢？”第二反应是担心：“嗯，我就一天没来，座位上都已经有人了。”
这相当于对老员工说：“你可以一个星期不来，也可以一个月不来，甚至永远不来。”有的时候，可能暂时无法替换他，但人都有忧患意识，我们可以有效地利用这种意识去调动他们的行动力。
榜样的指引
新员工表现得好，是因为有一个榜样在那里。年轻的骨干里面表现比较出色的，如果吻合公司晋升干部的条件，首先成为后备干部。
我去一些大型的优秀企业，所有的中层骨干正在做培训，里面还有一些很年轻的后备干部，我发现，后备干部发言是最积极的，因为他时时刻刻要表现自己：“你看我不仅很年轻，而且还很有思想，我对很多观点都能心领神会。”榜样的力量，能够让员工看得到希望。也希望大家能够把这种力量应用到其他的领域当中，可以对干部、对管理架构做一些调整。
