企业创始人的主张和行为往往决定了企业的文化，这些主张和行为一旦被企业员工普遍认同并加以执行，企业文化就初具雏形了。由于任正非的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化。而由于华为的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至社会热捧和仿效的观念，被人视为华为文化的核心和华为成功的原因之一。
华为的人力资源配置做到哑铃式的“两头重，中间轻”，非常适应市场发展快，变化快的特征。其中研发占40％，市场营销占35％，生产占10％，管理占15％。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是绝大多数中国企业前所未有的。
华为一开始并没有充足合适的人才储备来做市场，任正非下令本着“矮子里面挑高的”，先将事情干起来，不能裹足不前，贻误商机。他强调只要方向对，干起来，成功只是时间问题。华为的销售队伍大部分是国内名牌大学的毕业生，他们不一定是通信或营销专业出身，有的甚至是文史哲专业毕业，任正非和华为就要冒着朽木难雕的风险，花上宝贵的时间耗费大量的培训资源，硬是逼着一个个通信盲经过魔鬼训练之后投入到市场第一线，让他们成为华为的产品代言人，去冲锋陷阵。
对业务一窍不通的新人们从通信原理学起，先进行营销理论与知识的培训，还必须参加车间实习和技术培训，去生产一线装机实习，拧螺丝、调设备、放话线。培训的内容很多，密度很大，考试又严格，要是不努力就会被淘汰，很多人由衷的感受就是——比高考折磨多了。
在培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品，规定销售价格必须比公司的规定价格高，不得自行降价，做到理论与实践相结合。经过以上培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训可以驱除员工的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
尽管设备出来了，但业界知道华为的人仍然很少，了解华为的人更少。华为的市场人员屡败屡战，一年内跑了500个县，他们背着机器在各地跋涉，努力敲开客户的大门，有时打着解决华为电源等老产品问题的旗号设法和客户接上头，有机会就介绍华为的情况和企业文化，邀请对方到深圳参观华为，有时把整个单位上下几十号人都请过去。
任正非的个性不喜欢随便与人打交道，大多数时间是在他自己的思想王国里驰骋，但为了华为的生存逼得他不停地出访、接待客户，再小的客户也见，因为他们是衣食父母。任正非亲自拜访了多个县级客户，并以其不俗的谈吐令一向倨傲的电信客户们折服。他曾说过，这些年来几乎卖给了市场部，竟然很少有时间与员工谈心，这会成为自己将来的一大悔恨。随着华为逐渐打开局面和公司事务的纷繁，任正非开始只会见大客户和政府官员，其他人一般不见，直到近年来国际化后的神龙不见首尾。
华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。其他企业对销售人员的激励，通常采取提成的奖励办法。但是任正非认为，对于销售人员来说，销售提成可能会导致销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系，而长期客户关系是华为的看家法宝，明确规定不给销售人员提成。华为因产品的复杂性，一方面要培养团队作战的方式，另一方面也要关注销售人员的激励问题，尤其是对新产品的销售要有相应的激励方法发挥其最大的潜能，否则很容易造成只重收获不愿耕耘的情况。
华为建立了一支善于打硬仗业绩突出的业务队伍，一线主管人人骁勇善战、身先士卒，对业务订单死缠烂打，对客户无微不至，与运营商建立利益同盟关系。这种模式带来的业绩和问题都很明显：市场突破能力强、短期见效快；员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠论功行赏。任正非对一线人员期望极高，希望一线的人永远充满激情和活力。他提出“只要有1%的机会，就必须花100%的工夫促其成功。”而在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有经验的人做得更成功，也许这就是激情的作用。
“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠华为自己”，对华为的市场人员来讲，这正是当时的真实写照。华为式营销的特点就是：总能在对手防线上打开口子，然后迅速扩大，在各种问题暴露之前已经获得足够的市场地位，获得优化产品、解决问题的时空。
