据合理的计算，企业的价值等于企业获利的自由现金流量FreeCashFlow，营运收入减去开支、税项、周转资金和新增投资额后得到的数字，小于营运现金流量。――编者注的8倍。因此，如果嘉娜宝的营业收益是600亿日元，8倍就是4800亿日元；营业收益如果是500亿日元，8倍就是4000亿日元。这就是嘉娜宝最合理的企业价值，也就是说4000亿日元的卖价是非常合理的。
接着，我们再来看看产业再生公司拿出3660亿日元协助嘉娜宝进行改造，这种做法和卖给花王公司最大的不同点，是产业再生公司能够给予嘉娜宝金融援助，却没有全国最强的成本竞争力和物流系统。所以“花王说4000亿日元，那我出3660亿日元总不会太离谱吧”的歪理是行不通的。如果成本及物流系统仍然维持现状，嘉娜宝要有200亿日元的获利还是很勉强的。而且就企业价值而论，200亿日元获利的8倍――1600亿日元已是嘉娜宝目前企业价值的上限。
事实上，根据2004年3月的结算，嘉娜宝化妆品业务的营业利润比之前更低，所以在现在这个阶段，嘉娜宝的企业价值是大幅滑落的，今后或许还会跌得更厉害。因此为这样的企业掏出3660亿日元，简直是外行人的做法。不，应该说比外行人还愚蠢。
从嘉娜宝看什么是正确解决方案
嘉娜宝的问题，只要用我在前两章所详述的解决问题的方法进行分析，很快就可以找到正确的解决方案。
首先，看看化妆品业界的动向。在外资化妆品公司开始抢攻日本市场之后，日本本土化妆品企业的市场占有率急速萎缩。因为年轻人来者不拒，很喜欢外资系的化妆品，只要走进百货公司的一楼，就会看到雅诗兰黛、倩碧、MAC、品木宣言，还有欧莱雅等各式外国彩妆专柜比邻而列，而嘉娜宝、资生堂给人的感觉却是最好安静地放在乡下的药妆店里，毫无气势。因此从业界的动向来看，外资化妆品可以说是成长显著。
对嘉娜宝而言最重要的，不是和资生堂竞争，而是渗透到年轻顾客的层面。嘉娜宝就是因为快速流失了最肯为化妆品埋单的客群市场，才会无法创造整体的利润。
在实际的改造作业中，嘉娜宝究竟采取了什么解决方案？受到中国厂商的冲击，嘉娜宝纤维市场及其他业务都不赚钱，因此在大家一致认定“要想赚钱，只有靠化妆品”的情形下，嘉娜宝从其他部门调来人手投入化妆品部门，试图强化营业能力。但是人手增加了，营业额却未如预期向上提升，反而因为人力成本的压力，使450亿日元的营业利润降到160亿日元。
换句话说，嘉娜宝失败的原因，是因为做了靠增加人手强化营业能力的错误选择。其实他们只要看看业界的动向，就知道以人海战术和资生堂争夺市场是没有意义的，应该设法降低人力成本。然而嘉娜宝却反其道而行。嘉娜宝真正应该实行的对策，是研发年轻人能够接受的商品，在业界对策上下工夫。
