事实上，要逼对方作决定，也不是一件困难的事，就算这个决定不是对方所喜欢的，但是事实摆在眼前，对方也就没有辩驳的余地了。提案时，要注意整体的起承转合，不要过之也不要不及，同时还必须满足说明的必要条件及充分条件。
说明时提出充分必要条件
对客户公司的经营或技术问题进行诊断、指导或进言时，是以业界及客户公司的资料为基础，分析市场劳动力、客户公司以及其他同业竞争对手的动向，归纳整理出一个极为易懂的结论。接着，搜集足以印证结论的证据，在最后的提案上提出建议。如果有人提出质问或反驳，必须当场补足数据或提出证据。一个顾问要做的工作就是这些。
提案时，要注意整体的起承转合，不要过之也不要不及，同时还必须满足说明的必要条件及充分条件。所谓必要条件就是必须这么做，而充分条件则是这么做会更好，这两者是不同的。为了让客户采纳我们的建议，这两种条件都必须具备。
但是，如果提案是在应用必要条件之下成功的，往往会有感情的主观问题，就是类似“我工作40年了，从来没有被外面的人这么说过”等等的情绪反弹。要解决这类主观问题，在提案之后，最好约大家一起喝一杯吐吐苦水。尤其如果所提的建议，会让某个特定的部门主管扮白脸时，不但事前要和这些人进行沟通，事后还得追踪状况。
总之，有了答案之后，一定要大家都能毫不犹豫地付诸行动。不过，来自企业外部的顾问是无法参与实行的，因为这是总裁以下的职员该做的事。在这种情形下，最重要的就是要大家有做的心意。对公司来说，了解后却无心做，等于是白白浪费金钱。所以说明演示结束后，最大的课题是营造一个有做的心意的空间。为了要看到成果，我们绝不能忽视人的情绪问题。
或许有人会认为追踪和沟通是日本人的想法。事实上，不论是日本人还是美国人，都有心理障碍。人的感情有的时候不是用逻辑可以解释清楚的。因此一旦有情绪问题发生，一定要追踪后续状况，务必让当事人从第二天起能够高高兴兴开始执行方案。这也是为提升提案的实效性必须注意的事项。一开始就提出自己的调查结论
实际进行提案时，如何安排整体的流程结构是非常重要的。流程安排不当，很容易让参加的公司高层、所以，一开始我们可以先报告自己做过的事前工作，以化解对方的质疑，再以此为基础，简要地得出最后的结论。
各部门主管产生反感，或直接反驳说：“我不这么认为。”掌握流程的重点就是，用简洁的语言作简洁的分析，每部分作一个结论，然后应用所累积的多个小结论，导出自己认为绝对正确的整体结论，再以此结论提出有证据做支撑的建议。
