第3章 优秀决策的配方
试想那些所谓失败的政治改革。正是因为它的发起人没有赢得足够的支持。这三个部分是相辅相成的。如果自己连通过决策要达到什么样的效果都不清楚，就更别提可行的备选方案和必要的支持了。关于实施，你所能操心的只是从潜在意义上你能实施些什么。3.1决策清晰性如果你想知道，你在某种决策情境下究竟想要什么，就必须清晰地了解自己的目标。我们为什么作决策这在很多人看来都是个奇怪的问题，但我认为这是个很重要的问题。决策自身没有目的，当然你可以说，一个决策的意义就是作出决策。这样的语义重复对我们毫无价值。我们需要作决策的时候，往往会有两种不同的触发点：很可能我们遇到了一个问题需要解决，或是出现了一个新的机遇我们想抓住。不管谁遇到问题或发现机遇，都不是在一个真空的空间里。问题是我们想要战胜的阻力，而机遇则是能使我们的人生道路变得顺畅的捷径。因此每一条路都需要有一个目标。如果我们不知道要驶向哪个港口，那么任何帮助都是无益的。——塞内加作为企业决策者，我们常常忽视了某些东西。总喜欢把最大限度地赚钱视为目标。可以说谁持这种想法，谁就犯下了一个后果严重的错误。虽然企业活动的意义很可能就是赚钱，但它并不是企业的目标。我所见过的很多企业家，都发现了除赚钱外的其他目标。他们要么拥有秘密武器，要么就是把产品做得比竞争对手好很多。当比尔·盖茨与保罗·艾伦共同成立微软时，他就有这样一个愿景：使微软成为全球个人电脑最重要的工作平台。除了个别不尽如人意的地方外，他基本上成功地实现了自己的愿景。而那些给他带来遗憾的方面，则是另一位企业家同时也是竞争对手——苹果电脑公司的史蒂夫·乔布斯造成的。他的愿景是：生产最先进、最人性化的电脑。当他的苹果公司开始批量生产第一批带有图像操作系统的电脑时，微软为了实现自己的愿景，不得不研发出了Windows系统。这两位企业家都改变了世界，因为他们都实现了自己的愿景。所以，每一个决策的基础就是企业愿景，它无异于是一幅长期的目标蓝图。如果你是企业家，你就得描绘这幅蓝图。如何产生企业愿景“我们要生产最先进、最人性化的电脑。”当然，光靠这么一句话是不够的。每家企业的愿景都是其创始人想法的写照。在企业精美的宣传册中，我总能读到企业所追求的一个愿景。我对此很惊讶，因为每个企业的发展路线虽然一开始是定位在这个愿景上的，但最后都变成了某个人的目标。像企业这样的组织不能有任何目标，因为一个组织是不具备自己意愿的。企业家的艺术在于，将经理和员工们的愿景在重要方面合二为一并且与个人的目标蓝图相结合。（参见第9章）如果你是经理，发现愿景被伪装起来了，这时很重要的一点就是，你要能进行识别。如果你觉得所有的一切都不对劲，那就说明你做错了。愿景包括什么企业愿景昭示着你十年后的未来。十年是一段很长的时间，到那时，你的机遇会发生变化，它通常会超出我们的想象，最终我们会被烙上现实的印记。虽然未来究竟会怎样还不得而知，但发展企业的愿景仍然是很重要的。因为只有这样，我们的决策才能有个立足点。也只有这样，我们才能取得自身的进步。十年后会发生很多事情，比我们今天所能想象到的还要多。因此我们的愿景不能够僵化。我总能遇到这样的决策者：他们都希望拥有完美的愿景，好像愿景就应该被凿在石头里固化起来似的。其实这样做是没有意义的。不要这么沉重试想一下你只有3岁，妈妈把你放在沙堆上。像所有的孩子一样，你开始堆一座小山丘，即你的沙堡。你在玩的时候发现，你需要挖一个坑，需要一扇窗户，当然还要有一座小小的城堡，于是你就把沙子堆成那样的形状。突然，那不再是一个简单的沙丘了，而是满足你游戏需求的一项建筑工程。你的企业愿景也是同样的道理。首先你只需要一幅粗糙的画面，那是你决策的定位点。当你向那幅图走去时，它变得越来越清晰。每走一步，你就多知道一些：为了实现你的个人需要，它必须由哪些方面构成。换句话说，你的企业愿景具有很强的适应力并且由你不断地对它进行改变。企业愿景覆盖了哪些方面你的愿景需要勾画一幅个人的未来图景。重点当然是你的企业。不过，你也要覆盖其他方面，包括工作与生活的平衡、价值观、个人收入等。如果你只关注企业，就等于是妨害了自己。如果一个人的私人生活一团糟，那么他作为企业家又怎么会幸福呢？这也是你之所以要实践愿景的尤其重要的原因。你也许知道这么一句英国俗语：一个人一项使命（a man with a mission）。它指的是那些不管阻力有多大，即使人生轨迹一度遭到破坏也从不偏离航线的人。“mission”一词指的就是任务或者使命。在生物体中，每个器官都有一个服务于整体的使命。自然界里不存在没有使命的部分。甚至连一具死尸，它的器官残骸也能成为食腐肉动物、微生物和植物的营养成分。生活中也是如此。每个人都要基于个人的天赋和能力履行自己的使命。不过，由于我们人类面临选择，所以有可能会出现一个天生的市场营销专家却在财政部门的办公室里工作这样的情形。这是一种浪费，而他自己也不会觉得幸福。在一家企业里，也可能发生同样的事情，比如出于传统原因而生产不对路的产品。如果由你起草一个愿景，你就该第一个知道，你的使命是什么。在此过程中你不需要任何新的东西，你只需突出现成的东西，即使那些东西也许并不为你赏识。我自己的使命就是让更多、更好的企业家出现。这听起来可能很大胆，但我并不是唯一怀有这项使命的人。一个微生物的使命也许是去分解一段枯死的树根。而这需要借助众多其他“战友”的帮助花费很多时间来完成。也就是说，你的使命可能很苛刻！在下面这幅愿景所涉及方面的思维导图中（见图3-1），你可以看到那些我所认为对愿景描绘至关重要的领域。有了企业愿景，你就为好的决策建立起了基本前提。你为每个决策所制定的目标都是从这个愿景中自然而然地衍生出来的。例如，在一笔艰难的生意成交后，你坐在回家的飞机上。坐在你旁边的乘客是位非常有活力的商人。你原本是想安静的休息，但那位商人却十分健谈。你从他口中得知，他在瑞典工作过很多年并在那里与你所从事的行业有过密切接触。不过，你对瑞典的什么东西感兴趣呢？答案有很多，但你的愿景告诉你，你的业务在五年后会扩展到斯堪的纳维亚半岛上的国家。所以你自然而然地与对方交换了名片并与那位瑞典通约定了见面时间。说到这里就又绕回来了。我在本书的开头说到问题和机遇是决策的触发点，我认为与机遇相关的是一次事件。作为决策者，当你看到你愿景中的部分目标比起通过标准道路能更快达到时，你便面临着选择。要达到所要求的决策清晰性，只靠企业愿景就够了吗如果我确切地知道我在某种情境下想要什么，我就做到了决策清晰性。个人的愿景虽然会给你树立必要的方向，但如果你置身于陌生的环境，你可能就找不着方向了。这时你还需要一份地图。只有这样，你才能去你想去的地方。每个决策情境都是不一样的。一方面，它与各个决策触发点相关；另一方面，作为决策者，很可能会在决策中把新的经验带进来。决策清晰性是对我们自身需求的定义。这种需求很大一部分是以情境为导向的。如果你饿了，那么“食物”就是你的需求。这种需求会转瞬即逝。因为在一顿丰盛的午餐后，你马上就会有另外的需求了。每个决策者都知道，他需要一套评价不同决策方案的标准。这套标准就是你的决策准则。决策准则是怎样产生的决策准则是关系重大的。依据我的经验，拥有太多决策准则并没有意义。因为它会使一项决策事件陷入到剪不断、理还乱的状况。（参见大象陷阱）我如何才能确定，我所运用的决策准则是关系重大的并且我没有遗忘任何方面发生在一个决策者身上最糟糕的事情莫过于失去对决策的掌控。例如，如果我们不了解自己的需求，狡猾的商家就会说服我们买下我们不需要的东西。一个经过验证的制定决策准则的方法是我提出来的决策控制要素。它由期待结果、现状结果以及非期待结果组成。期待结果指的是我对做出的决策所追求的结果。它可以是在决策过程中得到一家新的供货商的信任等。现状结果指的是作出决策后仍然存在的状况。比如，通过适当的市场营销方式维持企业的声誉等。非期待结果就是那些我无论如何都不希望出现的结果。比如在引进一套标准软件时，由于错误地执行而导致我的管理层不能工作等。这最后一点是从其他人的决策中提炼出来的痛苦经验。作为决策者必须注意，我们必须而且只能采纳自己需要的东西。结果和目标有什么区别在决策的范畴内，结果是目标所要达到的条件。试想你的某个决策的目标是开发一种新产品。在这种情况下，所期待的生产启动日期、质量以及成本都包含在结果内。目标被置于结果之上，而结果是这一目标的建构。开发新产品的各个目标类型细节如表3-1所示。表3-1开发新产品的各个目标类型细节期待结果现状结果非期待结果生产启动日期无事故的生产预算超支高质量高度的员工积极性次品太多低成本管理混乱可靠性考虑到这三个控制要素，决策者就可以与项目研发人员展开谈话了。研发人员会尝试将谈话的焦点引到对他们有利的方面来。这三个控制要素是谈话的良好基础。不过我们是要作决策的，为此我们需要决策准则。借助这三个控制要素，你就拥有了所需的一切，用来建立决策准则。你会把那些对你来说差不多重要的结果分组，然后确定一个总概念。重要的是，你的决策准则要相互间很好地区分开来。如果你在投资中运用到譬如“采购成本”和“连续成本”这两个概念，就等于没有把它们区分开。因为采购成本会被记录进连续成本中。这样，你就会赋予采购成本一个比你所希望的更大的比重了。对于新产品的开发，我们的决策者把相似的结果分成了五组：第1组：“生产启动日期”和“可靠性”。第2组：“高质量”和“次品率低”。第3组：“无事故的生产”和“无混乱”。第4组：“高度的员工积极性”。第5组：“低成本”。至于成本问题，决策者可以把预算超支算在其中。但对于项目而言，成本很重要，所以决策者宁愿为此建立一条析出准则。这条准则可以帮助决策者在可备选的方案中进行预选。某个结果必须是可测定的，它才适合成为析出准则。下一步，决策者要给不同的组起个有意义的名字（即总概念）。于是，这样的结果就成了新鲜出炉的决策准则，如表3-2所示。表3-2开发新产品的决策准则决策准则可靠性质量
组织度
