每一个公司都会有流程，但不一定有违反流程的流程，我们称之为"By-pass"，就是有正常流程不走，走邪门歪道，它就是违反了流程。如果没有违反流程的流程，企业流程就是形同虚设，就是不断被违反的。中国人经常对违规的人说"下不为例"，这实际上就是经常有例外。如果经常下不为例，网开一面，大家都会援引惯例说，允许别人犯错误，认为犯一次错也是理所当然的。
外企对这种事情的看法是旗帜鲜明的"事不过三"。比如某家外企，按照流程，第一次违规，采购总监会发给违规人书面警告信，违规人及其经理当天就会来找采购总监，交上检讨书，接受采购总监训诫，并回答两个问题：①您是怎么做这件违反您职责分工的事的？②如何避免重犯。第二次违规，违规人得接受中国区财务总长的训斥，除了回答以上两个问题外，还得再回答一个问题:怎么又犯了？第三次违规，没有什么训斥的流程，违规人直接就会被开除了。
不仅如此，每次犯规，都会给违规者记一次采购违规，违规者的关键绩效评价降一档。比如今年表现好，销售超额完成，公司绩效表现准备评为S级或者1，并会有丰厚的奖金。但是由于采购违规一次，绩效评级降一档，就只能打A，或者2。这样，这位违规者的奖金就没了。
如果企业领导不能坚持流程的严肃性，就会离管理规范化越来越远，即使文件体系再厚，也是废纸一堆。
企业应该像爱护眼睛一样来爱护自己的流程。对于违规者，应该以身试法，让其承担相应的后果还要广而告之，通告全体员工，起到警示作用。
3.预算制度与报销制度的漏洞
预算制度与报销制度在本质上都是对花钱的管理。中国企业的报销制度与预算制度是匹配的，只要是预算内的报销，都是合理合法的，甚至还考核预算完成率。
事实上，这种管理是非常错误，也是非常危险的。预算每年审定时，就是猫捉老鼠的游戏。你申请100元，我审定60元，如果你争取再高一点，我卖个人情，80元成交。公司内的谈判链条也很长，这也很容易产生审批权的"权钱交易"。
不过预算审定并不等于可以走报销流程。相关费用必须走采购流程，这样就可以避免企业或个人胡编乱造理由，到年底突击花钱，完成预算的舞弊行为。对于预算内的费用，有需要就审定，没有需要，也不要逼着相关人员完成所谓的费用或者成本预算。花钱是实事求是的，是不应该考核完成率的，即使完成率再高，也是不应该有奖励的。
企业这种预算完成率的考核制度还会使得没有预算的，在有需要的时候，就去挪用有预算的，逼着弄虚作假；有预算的在没有需要时，也会变着法地凑，也是弄虚作假。
至于预算到班组，预算下达到每一个最小的组织，那多是极其荒谬的。还有的企业未雨绸缪地做未来五年的预算，不仅如此，还要落实到会议费、住宿费等内容上。如果预算是自下而上做的，由每个班组来报预算，再由公司财务合并上报，公司就会丢了西瓜，捡了芝麻。另外，预算从来都是保密的，是公司成本控制的底线，部分预算内容甚至是战略的一部分，必须有一定的强制性，不应该在部门之间讨论，也不是上下级、上下组织之间能讨价还价的。由此可见，预算考核制度存在着巨大的漏洞，亟须废除。
4.变革风险与企业文化的关系
上面所说的关于计划、部门协同、流程管理、预算管理等，无一不是公司重大战略流程。这些内容，都或多或少、或轻或重地存在问题，要改革谈何容易？
这些无一不牵扯部门之间的利益和权力分配，无一不需要大量的疏导和宣传贯彻。如果把企业改革比喻成一场人体大手术，那么这些手术就是大脑中枢神经系统的手术、心脏手术。如果人体不够健康，无法承受大手术带来的危险，这场手术的结果就是非常危险的。
哈佛商业评论统计并进行了重大流程再造的上榜《财富》1000强的企业，其中80%的企业流程再造都是失败的。经过大量调查后，给出一个结论："没有企业文化的改变，不要进行流程再造。"
很多企业的文化是不支持改革的，比如国企、私企、小企业。虽然近年来国企经理人频频引入国外管理咨询和培训，进行了职业经理人式的MBA轮训，但变革的文化始终没有成为主流。没有变革的动力，没有不变革，毋宁死的破釜沉舟的团结一致，这场变革是不会善始善终的。而私企中，浓重的老板文化压抑了职业经理人的话语权，空降兵的日子都过得不好。职业经理人的局部改革一旦威胁或者动摇了大部分私企老板和既得利益者的"利益"，即使能力再强的经理人也将面临被解雇的境地。
所谓文化，不是企业的口号，是老板及其高层经理人信奉的价值观，它是长期形成的，潜移默化的。老板的好恶、同级的经理们的言谈举止、财务总长的喜怒哀乐等都是形成企业文化的环境主体。它存在于老板、经理们的行为中，也深深地影响了追随高管们的中层经理，并辐射到每一位普通员工的心理。
文化的影响比命令来得深远和长久。没有命令，文化仍然可以使组织走得很远，仍然散发着组织者的魅力和影响力，甚至是执行力。没有文化，命令就会使人盲从和屈从。
构建文化，要从老板自身做起，从老板的一举一动，一言一行做起，放下架子，平等讨论，把思想的光辉放出来，把人文精神亮出来，拿出领袖的果断、负责、坦诚和信任，高管和职业经理人就会趋之若鹜，建言献策就会络绎不绝。当正气压倒邪气，求真务实压过虚伪浮夸，谄媚、溜须拍马没有市场，整个企业文化处在明朗状态时，组织改革又有何不成功的呢？
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