供应链组织设置中的"推"、"拉"布局(6)

(2)什么样的企业适合拉动式供应链?

比如CISCO、IBM等公司都把开发具有技术先进性和垄断定价权的产品作为首要战略。每年IBM不惜重金研发,全年全球8大研究机构(含印度)申请专利1200项,常年稳居专利第一名,而研发出来的产品在市场常常没有竞争对手。CISCO对产品定价、库存控制、新产品发布等都掌握着主动权,不像国内的一些企业,产品的定价权掌握在经销商,甚至掌握在大客户手里,具有市场控制力和技术垄断的企业,往往适合采取强势的拉动式供应供。

2.推拉边界与计划选择

没有100%的推动供应链企业,也没有100%的拉动供应链企业,这就存在推拉边界。在上游的企业,多推少拉,利用供应的稳定、库存、规模化生产降低成本;在下游的企业,多拉少推,利用对客户的把握能力,把住定价权,攫取利润,而推得多的企业库存就高一些;居于中游的制造型企业离上游近,库存就难免多一些原材料;组装商离下游的经销商近一些,制造的半成品库存就大一些,产成品的库存就少一点,这就决定了推拉边界。

推拉边界确定了,企业对供应商就多了主动。企业对客户把握大,企业的风险就下降,就可以加强计划性,有助于降低成本。如果客户一天三变,企业的计划就会打折扣,企业对供应商的影响力就下降。

图2-3推拉供应链从图2-3可见,利用对供应商的把握,充分利用这种供应的确定性,可以有效地降低成本,可以实行推动式供应链。上游的把握可以最大限度地保证供应的稳定和可靠,尤其是战略物资的供应对战争的胜负起到关键的作用,比如煤炭之于电厂,CPU之于电脑组装商等。战略物资的价格并不那么重要,保证供应可靠才是最重要的,就如同在手机厂商的手机芯片供应案例中,诺基亚的胜利与爱立信的失败中讲到的。战略物资的采购必须是由最高采购决策者--如首席采购官(CPO)亲自上阵。推动式生产必然存在较多的原材料库存,但无需担心的是,战略物资是战场上的兵家必争物资,不用担心它过期,也不用担心价格变动,它们是周转性物资。如果没有这些物资,就像士兵上战场没有枪一样,因此这些物资是产品和服务的核心,而为了保证供应链的安全,必须保有必要库存。如果与上游商家搞好协作,最好能保持战略合作,这样就能拿到最新的型号、较前瞻的技术,以及价格方面相对于竞争对手更好的价格。

图2-3中的另一端,就是企业的客户。客户是最难把握的,不到最后一刻,不见订单,都不能确定,因此,存在着极大的不确定性。甚至企业和客户签了合同,企业见了订单,不见预付款,都很难说这订单就一定是企业的,因为客户仍然有可能取消合同,延期交货,甚至取消订货。而客户的种种不确定性,恰恰是消耗最多资源的。如果企业不愿承担相应的风险,直到拿到客户确认的订单、预付款,再下单采购,再生产,就很难如期交货。如果企业不做前期投入,后面就很难说服客户,订单得到也可能失去。这些都是机会成本,也是巨大的商业风险。只有当从销售机会变成销售订单时,这些成本才能不变为呆账和库存。

如果对客户有把握,或者产品成功率较高,或者客户每年都能持续订购,或者进入了客户的首选供应商名单,或者签署了5年、10年的大合同,那就会大大降低前述的风险,也大大降低销售成本。比如客户购买某种物资总是从某企业处购买,这家企业就成了他指定的唯一供应商。还有一种情况是客户没有别的选择,如垄断或者排他性的产品,这样企业就有了作拉动式供应链的资本。拉动供应链下,库存会非常少,甚至为零。

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