（2）什么样的企业适合拉动式供应链？
比如CISCO、IBM等公司都把开发具有技术先进性和垄断定价权的产品作为首要战略。每年IBM不惜重金研发，全年全球8大研究机构（含印度）申请专利1200项，常年稳居专利第一名，而研发出来的产品在市场常常没有竞争对手。CISCO对产品定价、库存控制、新产品发布等都掌握着主动权，不像国内的一些企业，产品的定价权掌握在经销商，甚至掌握在大客户手里，具有市场控制力和技术垄断的企业，往往适合采取强势的拉动式供应供。
2.推拉边界与计划选择
没有100%的推动供应链企业，也没有100%的拉动供应链企业，这就存在推拉边界。在上游的企业，多推少拉，利用供应的稳定、库存、规模化生产降低成本；在下游的企业，多拉少推，利用对客户的把握能力，把住定价权，攫取利润，而推得多的企业库存就高一些；居于中游的制造型企业离上游近，库存就难免多一些原材料；组装商离下游的经销商近一些，制造的半成品库存就大一些，产成品的库存就少一点，这就决定了推拉边界。
推拉边界确定了，企业对供应商就多了主动。企业对客户把握大，企业的风险就下降，就可以加强计划性，有助于降低成本。如果客户一天三变，企业的计划就会打折扣，企业对供应商的影响力就下降。
图2-3推拉供应链从图2-3可见，利用对供应商的把握，充分利用这种供应的确定性，可以有效地降低成本，可以实行推动式供应链。上游的把握可以最大限度地保证供应的稳定和可靠，尤其是战略物资的供应对战争的胜负起到关键的作用，比如煤炭之于电厂，CPU之于电脑组装商等。战略物资的价格并不那么重要，保证供应可靠才是最重要的，就如同在手机厂商的手机芯片供应案例中，诺基亚的胜利与爱立信的失败中讲到的。战略物资的采购必须是由最高采购决策者--如首席采购官（CPO）亲自上阵。推动式生产必然存在较多的原材料库存，但无需担心的是，战略物资是战场上的兵家必争物资，不用担心它过期，也不用担心价格变动，它们是周转性物资。如果没有这些物资，就像士兵上战场没有枪一样，因此这些物资是产品和服务的核心，而为了保证供应链的安全，必须保有必要库存。如果与上游商家搞好协作，最好能保持战略合作，这样就能拿到最新的型号、较前瞻的技术，以及价格方面相对于竞争对手更好的价格。
图2-3中的另一端，就是企业的客户。客户是最难把握的，不到最后一刻，不见订单，都不能确定，因此，存在着极大的不确定性。甚至企业和客户签了合同，企业见了订单，不见预付款，都很难说这订单就一定是企业的，因为客户仍然有可能取消合同，延期交货，甚至取消订货。而客户的种种不确定性，恰恰是消耗最多资源的。如果企业不愿承担相应的风险，直到拿到客户确认的订单、预付款，再下单采购，再生产，就很难如期交货。如果企业不做前期投入，后面就很难说服客户，订单得到也可能失去。这些都是机会成本，也是巨大的商业风险。只有当从销售机会变成销售订单时，这些成本才能不变为呆账和库存。
如果对客户有把握，或者产品成功率较高，或者客户每年都能持续订购，或者进入了客户的首选供应商名单，或者签署了5年、10年的大合同，那就会大大降低前述的风险，也大大降低销售成本。比如客户购买某种物资总是从某企业处购买，这家企业就成了他指定的唯一供应商。还有一种情况是客户没有别的选择，如垄断或者排他性的产品，这样企业就有了作拉动式供应链的资本。拉动供应链下，库存会非常少，甚至为零。
