供应链管理--企业的生命线(17)

如果企业的客户是银行业,而银行业如果宕机1分钟,就会损失数万美元,比如PayPal宕机1小时,全球交易会损失720万美元。因此,为防止信息系统宕机,企业除了提供高可靠、双备份、冗余设计设备之外,还要提供高速、高可靠的响应服务。比如两小时赶到现场,4小时恢复的白金服务;如果银行预算不多,或者该业务没那么重要,可以4小时赶到现场,8小时恢复的金牌服务;如果银行认为该服务水平不够,1分钟也不能宕机,公司可以提供24小时的服务,同时提供备件现行的服务,当然这个服务就是VIP的贴身服务了,价格就比白金服务要高一些,可以叫钻石服务。此外,公司还会提供大众化的服务,比如青铜器服务等套餐供银行选择。

关键观点总结:

(1)降低价格不是企业的目的,必须要适合客户的要求。否则,价格是降下来了,但客户要的质量没了,客户也就丢失了。如果客户不在意价格,企业却拼命降价,客户因为对质量问题的担心,很可能就不买了。十几年前,派克金笔曾经降价到20元一支,这使得其销量大增,但这个传奇性的品牌也大幅折价了。后来派克笔几经周折,再也不能续写过去的辉煌了。

(2)客户的要求驱动了公司资源,如果不了解客户需求,公司会损失很大。因此,客户的实际需求必须经过实际评估,必须作为公司战略的一部分来进行评价。比如客户对交货的时间是否有要求,是可以等1年(比如ERP的实施),还是希望1个月(比如软件的安装调试),还是最多等1天(比如电子产品),对这点必须进行评估。再比如客户很在意的产品的保修期,以前大部分产品三包是1年的时间,而很多产品的使用寿命都远在3年以上,比如电视;还有的产品可能1年就使坏了,需要换新的,比如手机。时代变化了,耐用消费品大部分都变成了快速消费品,耐用大型家电都变成了轻薄、时尚的数码产品。客户也从原来的节俭、谨慎的中年消费者,演变为追求新、奇、特的月光一族。他们的选择排序和原来的客户群有很大的不同。这些客户的偏好的确定和满足是公司战略的一部分。

(3)产品的客户变了,产品也需要变化;而产品变化了,很可能客户也变化了。比如IBM的Thinkpad的笔记本电脑,原来的客户主要是商务客户,看重的是产品的质量可靠、皮实耐用、待机时间长、电池寿命长。后来IBM PC事业部被联想集团收购后,IBM笔记本电脑加入了摄像头,改为大屏,有的型号甚至取消了原来的轨迹球。由于大屏很耗电,只能坚持1小时,客户出差时就会感到使用非常不方便;轨迹球技术是IBM的专利,也是IBM笔记本电脑用户的使用习惯,后来的产品改轨迹球为触摸板,用户就不得不用鼠标了。产品的这些变化都会丢失客户。

但是这些改变也迎合了新潮的追求时尚的年青一代,甚至获得了新用户的热爱,吸引了原来DELL、HP的客户。不过这批新的客户群体还有别的特点,比如对价格敏感等。因此引入了这批新客户,可能就不得不追求降低成本了。

2.买卖双方的博弈与行业竞争力

按照供应链的原则,需要整合供应链上所有的商务活动。如计算机产品供应链,上游有英特尔Intel、AMD等CPU芯片供应商,有内存、硬盘等韩国、日本、美国等供应商;中游是联想、戴尔等装机商(或者称为组装商);下游是诸如长虹佳华、翰林汇等中关村的代理商。在供应链的两端比如在上游的CPU厂商和下游的代理商,实在是冰火两重天。英特尔的利润一直是整个PC产业链里面最高的,净利润率在10%以上;下游的代理商一直是最低的,在0~1%之间徘徊;组装商们的利润比如联想、戴尔这几年的净利润率在2%~6%之间。这个链条上一共就这么多的利润,大家合作得还愉快吗?试想如果整机厂商都不赚钱了,代理商们上哪赚钱?上哪拿销售返点呢?

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