第二，公用企业的资源没有共享，各分公司、事业部都各自进行客户服务、技术支持、售前、市场活动等，浪费了很多资源。企业应该进行职能整合管理，按照流程来纵向管理。
第三，各地分公司多头管理，强调自身特点和绩效，重复设置采购、研发等部门。强调效率，忽视效益，把两者对立起来。
在组织结构设置中，哪些职能集中，集中到什么程度?哪些分散?这是企业必须慎重考虑的问题。
5.为什么流程再造的结果经常遭遇失败
很多企业迫于竞争和发展的需要，不得不开始艰难地组织流程改革。很多企业从此走上了不归路，很多企业管理者在开疆扩土中能征善战，但在内部的改革中却被排挤掉了。
改革是为了迎接外部竞争而进行的内部利益的大调整。大家都了解流程再造的必要性，但在改革的过程中，大多数领导和高级经理层都希望调整的是别人的利益，而不愿意牺牲自己的利益，改革因此也经常是多方矛盾调和的过程。如果不能调和诸多矛盾，组织和流程的改革通常就是失败的。
美国《哈佛商业周刊》做了一个调查，发现在《财富》1000强中进行了显著商业变革的企业中，80%的企业改革都是失败的，并由此得出一个结论：没有企业文化的变革，就不要进行商业流程再造。
而企业文化的改变并非那么容易。谁倡导形成的企业文化，改革就要从谁开始。一般私营企业的企业文化大部分是由老板主导形成的，老板的喜好、价值观成了公司文化的风向标。因此一般不到万不得已的时候，老板是不会主导变革的。但等到了不得不变革的时候，恐怕真的就晚了。因为变革不是立竿见影的灵丹妙药，是需要时间的。企业变革的紧迫性必须是发动变革的人首先意识到的。
值得一提的是，外企的文化除了创始人、董事长、总经理之外，更多的是由中层经理形成的。这些经理们是公司主要流程的形成、执行和监督的主要责任人，通常称之为流程的主人。
改革不是口号式、急风暴雨式、运动式的，而是循序渐进式、逐步提高式、精益求精式、自下而上的。改革不仅应该是领袖高瞻远瞩地指明方向和润物细无声的讲解，而且是经理们心领神会、按部就班地展开的行动计划、系统保证、流程固化等一系列的措施。只有这样，这种改革才能有结果，而非文牍主义和形式主义。
6.为什么"不上ERP等死，上了ERP找死"
业内传说柳传志有一句名言："不上ERP等死，上了ERP找死。"很多企业认为用ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）可以使企业的管理上一个台阶，与国际接轨，实现信息化和全流程的监控，因此不惜重金，但往往效果不佳。很多企业在使用ERP后没有获得任何效果，有的企业甚至真的在用了ERP后倒闭了。
中国企业ERP成功率不高，国外企业也一样。据2003年一篇报道称："雀巢美国分公司实施ERP系统异常艰难，没完没了的项目实施，超过员工的忍耐度，引起广泛的抱怨和愤怒。公司士气低落，员工流动率一度达到77%。广州标致前后花费2000万法郎进行信息化建设，但最后MRPII中十几个功能模块，只有一个库存管理模块被真正启动。几年后，广州标致改朝换代退出了市场，虽不能完全归咎于信息化失败，但也不能说毫无关系。"
