绪论(4)

答案是:靠供应链管理!

商场如战场,企业竞争已经达到白热化程度,不能仅仅依靠自身的资源和实力,还要依靠对客户关系、最终用户、渠道经销商等伙伴的管理,依靠对供应商的管理,甚至对供应商的供应商的管理。

这就是供应链管理的含义--供应链战争已经从供应商的供应商延伸到企业自身,再延伸到销售渠道、经销商,延伸到客户,甚至延伸到客户的客户。

依靠自身,只能赢得局部战役的胜利;而依靠供应链,却能赢得全局的胜利。

改革开放三十多年来,企业管理发生了翻天覆地的变化。20世纪70年代企业管理重视生产,20世纪80年代企业管理重视质量,20世纪90年代企业管理重视销售管理。2000年后发现很多销售人员跳槽,把客户也带走了,造成公司损失惨重,于是企业管理开始重视客户关系管理(CRM,Customer Relationship Management)。2000年以后,国内企业开始重视采购管理。而2002年企业管理开始重视供应商的管理,2005年供应链管理逐渐走入人们的视野。

这种管理的转变是一种从企业内部向外部的转变,本身也说明了一个道理:所有企业的内部管理的目的,都是为了赢得市场竞争的胜利。所有的质量、生产、技术、研发及成本管理,都是紧紧围绕着这个目的。

没有整个供应链上的胜利,任何链条上的企业都不能持久获得成功。而一个健康的供应链不仅是一个产业竞争的优势所在,不仅关乎链条上的企业的生死存亡,而且直接影响到相应客户市场的国计民生。

没有高瞻远瞩的战略供应链管理思想,再强大的组织,再强势的企业都无法驾驭整个产业的方向,也就无法赢得最终的胜利。

一些企业不断完善自身管理,锐意改革,大胆创新,不断推出新产品,不断开拓市场,不断加大品牌的打造和宣传,不断降低成本,不断提高质量;5S、六西格玛、ISO 9000、ISO 14000等国际先进理念也很快地引入,但为何这些企业还是很快就销声匿迹了呢?

如果企业在质量、技术、服务、成本、品牌等方面都做得很好,企业可能成为国内的品牌,成为领先企业。但在经济全球化背景下,国内企业面对的是武装到牙齿的跨国公司。与跨国公司相比国内企业缺乏内部流程管理的理念和实践。

把技术、质量、销售、采购、生产、渠道管理、库存控制、物流配送等环节连接起来,稳定供应,建立起一支高度可靠的内部运转的链条,这就是企业的内部供应链管理,国外称之为Sale and Operation Planning(S&OP)--销售与运营计划管理。它至少包括销售计划、产品研发计划、内部运营计划、生产计划、物料计划与库存控制、采购计划、采购、运输与报关等环节,也包括连接各部门流程和信息的信息系统。国内企业有这些部门吗?即使部门不缺,但没有综合各个部门的计划部。而各部门工作脱节、不能衔接,是工作效率低、团队士气差、浪费高、库存大、客户满意度低的主要根源。

每个部门都有自己的工作流程,但衔接在一起就像没有红绿灯的十字路口一样,拥堵不堪,企业各部门之间总存在各种隔阂、冲突、纠纷、敌意。试想如果一个销售总监遇到其他部门不支持、不配合的情况,他会怎么做呢?他会用电话向老板投诉。

读书导航