文化激励的含义
什么是文化激励？文化激励即通过企业文化使员工形成共同的目标和价值观，从而提升员工的忠诚度和凝聚力，使每一位员工高效率地工作。
“90后”员工以自我为中心，在实际的管理过程中，绩效考核、工资，甚至人性化的关怀，都可能不会让每一位“90后”员工产生应有的忠诚度。因此，文化激励讲求双向性，即有共同的目标诉求、共同的价值观，相互忠诚。
共同的目标诉求
每一个服装店的管理者都希望自己的店铺业绩能够做得更好，而这似乎并不是“90后”员工的期望，他们更希望得到舒适的工作环境、干最少的事情拿最多的钱，甚至还经常拿“劳动法”说事。传统的薪资管理办法似乎很难解决这些问题，这就导致了店铺管理者和员工之间目标诉求的不匹配。很多“90后”员工认为商人很“俗”，工作就是为了赚钱。在这样的情况下，其实我们可以通过他们争强好胜的心理，来实现管理者和员工之间共同的目标诉求。
一次，笔者到某公司作培训，头天晚上到了他们的一家直营店进行巡店，下班后，该店铺的销售业绩实现了一个突破——开业半年以来的单天最高销售。该公司的营销总监随便说了一句，“章老师，我们这家店铺有件怪事，就是开业半年以来星期天从来没有超过星期六。”而破纪录的这一天刚好是星期六。这位营销总监的意思是说，我能不能来打破这个怪圈。
我对这家店铺开业半年以来的销售数据进行了分析，也跟个别员工进行了简单的沟通，发现他们的员工具备了很多典型的“90后”员工的特点。另外，该店铺采用做一休一上班制，也就是说第二天上班的同事今天根本还看不到。那我该怎么办呢？
第二天早上，我组织了当班的员工开晨会。开场的时候问了两句话：“大家知道昨天A班的同事发生了什么事情吗？”“大家希望这个单日销售纪录是由A班的同事保持，还是由我们B班的同事来打破呢？”这两个问题在任何店铺、任何时候去问，得到的回答都一定是完全相同的。接下来我就叫他们定目标，然后细分到每个人的身上。
随后，我采取了PK制的激励方式。“接下来我们玩一个游戏，就是在今天晨会上承诺做到第一并且最终实现的，今晚直接奖励现金1000元。”话音刚落，刚才个人指标第二的员工马上报出了一个超出个人指标第一的员工的指标的数字。而后面的场面更是热闹，他们就像拍卖会一样地不断向上提价。最后有一位员工干脆说：“你们都别争了，不论谁提指标，我都比他多500元。”就这样，最后他加到了11000元。由于几位员工的同时“竞价”，总目标也由原来的7万元提升到了11万元。
随后，我们并没有对他们的工作进行一分钟的指导和监督。而到了晚上下班后，那位提出指标最高的人竟然完成了自己的承诺，之前的个人单日销售纪录是7000元。这天的总销售额达到了8万元，超出了昨天1万元左右，成了新的纪录，同时也打破了星期天从来没有超过星期六的怪圈。
为什么可以有如此大的突破呢？下班时我再次召集他们进行了分析。原来10点下班、9点45分就开始看表了，可是今天到11点才开始拉下卷闸门。原来从一楼跑到二楼（他们的仓库在二楼，而主销区域则在一楼）一天跑十趟就觉得累了，可是今天有一位导购是专门拿货的，可能跑了几百趟，直到下班的时候才觉得腿好像不是自己的。原来中午11点开始就陆陆续续出去吃饭了，可是今天一直到下午5点才由店长买来面包，每人花三分钟跑到仓库里啃啃就接着出来做生意了。
从这个事情当中我们发现，通过“90后”员工不服输、争强好胜的心态，采取个人与个人PK、班组与班组PK等方式，可以使店铺与员工之间拥有共同的目标诉求，并大大提升了工作效率。
要让这些认为公司和店铺的销售与自己无关的个性员工把集体目标当成个人目标，形成目标的统一，有很多的方法，笔者使用的这个只是其中一种。我们很难通过传统的工资制度单一地让“90后”员工感受到店铺目标与自己有多大的关系，而需要尽可能地让员工自己提出承诺，这种承诺比奖金对他们的激励效果要大得多。
共同的价值观
一次，我和几位“90后”的导购聊天，问到他们“假如你的生命只剩下3天，你会用来做什么或者希望实现什么愿望？”
“我希望能看周杰伦的演唱会，并和他拥抱。”
“我希望我的男朋友能为我选一套洁白的婚纱拍婚纱照，共同步入红地毯。”
“我要把我所有的积蓄交给我的父母，并每一秒钟都陪伴他们。”
可见，每个人的价值观是不同的。店铺管理中也是一样，传统的企业和店铺的价值观都在于追求利润最大化，而“90后”的员工似乎更在乎他们的恋爱、是否可以拥有一部漂亮的手机、晚上应该在哪家KTV疯到几点等。也就是说，店铺和员工之间的价值观并不匹配。
只有当店铺与员工之间拥有共同的价值观的时候，店铺的效率才会提高。而要做到这些，就要求店铺管理者从以利润为目的，转向以利润为手段、以人为中心、以关心人和爱护人为目的的价值取向。也就是说，店铺管理者需要及时了解员工的需求，并尽力满足员工的需求。
某店铺以“传播时尚美”为价值取向。而要做到这些，首先要做到让员工自己时尚，并且懂得如何时尚。所有的员工进店时，都将获得一次更换发型的机会并获得一套化妆品，他们选择的发廊是这个城市里最高档的。哪怕是试用期员工，也都可以在上岗前享受这种待遇，即使有些员工未通过试用期，或者自行离职，也给在职的员工作了一个很好的传播。
除了发型、化妆品以及服装以外，该店铺老板还经常带他的员工进入相对高档的场所，比如咖啡厅、酒吧、健身房等，让他们切身体会这类消费群体日常的生活。在这位店铺老板看来，只有时尚的人才能传播时尚，只有时尚的人才能指导时尚。这样的做法不但满足和实现了“90后”员工爱美的心理，也让他的员工更珍惜自己的卖场和产品、更了解自己的顾客，把店铺和员工之间的价值观共同化，从而取得了较好的效果。
相互忠诚
忠诚是相互的。我们刚刚谈到，企业或店铺需要关心员工、爱护员工，只有企业或店铺先做到这样，才能使得员工做到对店铺忠诚。美国前总统肯尼迪曾说：“不要想这个国家给了我们什么，而要想想我们为这个国家做了什么。”对于“90后”员工的管理，我们需要倒过来理解——先想想我们为员工做到了什么，再考虑员工是否回报给店铺什么。而要做到这些，就需要帮助他们进行职业规划。
传统的服装店铺中，职位最高的就是店长，薪水也不可能随着工龄的增加或工作能力的提高而出现较大的突破，所以服装店的员工很少有真正能谈得上忠诚的。究其原因，是店铺首先对员工缺乏忠诚，没有让员工有归属感。
“哥弟”的每一家店铺员工都非常卖力，因为公司和店铺首先考虑了对员工的忠诚。他们的每一位导购都有机会晋升为店长，每一位店长也都有机会成为他们的合伙人。这一点对每一位员工（包括“90后”）都是非常有效果的。
店长经过考核之后，只需要拿出非常小比例的投资，而占有合股店铺较大比例的股份。这就是公司帮助员工作出的职业规划。而“哥弟”所做的远不止此。比如某家合股店铺经营状况不好，利润率低甚至不赢利或亏损，公司就会尽力帮助这家店铺直至赢利为止。如果店铺的经营状况仍然得不到改善，这位店长将可能会被更换到其他经营状况较好的店铺，从而直接获得收益。可以说，“哥弟”对员工的忠诚并不仅仅流于形式，而是一种非常规范的运营制度。
“邻家女孩”是福建一个定价较低的女装品牌，他们的店铺员工管理有点类似于佐丹奴、真维斯早些年的方式，在工作中要求充满激情和活力。由于他们的产品定位为“邻家女孩”，他们的导购也基本上趋向于年轻化，“90后”占多数。他们的直营店有很多在外地，跨区域管理本身也增加了难度，而他们又对加盟商推出了一个政策，就是由加盟商和总公司双方共同出资开店、由公司进行统一管理。
“邻家女孩”公司并没有像很多终端运营比较完善的公司一样有着较为强大的督导体系，但他们的终端店铺却管理得井井有条，并且直营店里任意安排一名导购到加盟店，都可以对他们进行系统性的指导。他们是如何做到的呢？其实也是缘于对员工的职业规划，让员工产生归属感。
要想把企业文化渗透到“90后”的员工当中，就要首先做到满足他们的需求。马斯洛需求层次理论指出，根据人的不同阶段，可以把需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。对于“90后”这类“新新人类”来说，他们需求的起点更多在于精神层面。因此，店铺管理者需要通过精神层面的引导，来满足他们的物质需求。
8种具体的文化激励法则
在实际的店铺员工管理中，我们需要通过一些细节动作进行文化激励。“90后”员工喜欢求新求变，因此，我们的激励措施需要不断地变化，要和其他店铺、以往传统做法有所区别，让他们觉得工作不是简单的重复。这里提供8种具体的文化激励法则供店铺管理者参考。
给出新颖的头衔。传统的服装店铺里，只有店长、导购等头衔，经销商在称呼他们的时候，基本上都是“小张”、“小李”。其实，员工是非常在意自己的头衔和称呼的。
3年前，笔者到某家公司任高管，有一个部门的副总姓张。由于我们姓的发音相同，该公司老总为了区分我们的叫法，便叫那位副总“进总”（那位副总名叫张进）。从这以后，公司所有的员工都称我为章总，称他为进总。也从这以后，这位“进总”认为自己“失宠”了，没有得到应有的尊重，于是很快失去了工作激情，两个多月以后，他便提出了辞职。
有一次，我到某家公司作讲课前调研，见到一位员工的胸牌上印着他的名字和职务，我便直接称他“王经理”（他姓王，职务为区域经理）。此后，他一直非常乐意地配合我的工作。后来才知道，虽然他是区域经理，但公司里的同事都叫他“小王”。
可见，在一个工作部门里，人们是多么在意自己的头衔和称呼。而对于“90后”这些爱面子的员工来讲，更是如此。
我们可以尝试称店长为店经理，把所有的导购都赋上头衔，比如“时尚先锋”、“货品组长”、“形象顾问”、“搭配高手”……根据每个人的特点、优点，给予一个新颖的头衔，并且在工作中尽量不要叫“小×”，至少要叫名字或全名。甚至可以根据某种排名（如工龄排名），或按照某种级别进行称呼，如军长、师长……总之，只要你敢想，并敢于尝试，就可能会获得一些意外的惊喜。
适度灵活的工作时间。很多“90后”的员工交际广泛，甚至有时候为了约会可以忘记一切，晚上疯到很晚也可能是常有的事。面对这个问题，经销商在保证店铺工作规范性管理没有问题的情况下，可以考虑安排适度灵活的工作时间。
某公司在一个县级城市开了一家直营店，这也是该公司第一次在离公司驻地较远的县级城市开店。店铺开业一个月过后，有一个问题一直困惑着他们，就是招不到员工。该店铺标准配置应该为7名员工，可是一个月下来只有4个人，而且公司对其中2个人并不满意。店长的说法就是“连应聘的人也没有”。
后来，公司派另外一名管总代理的区域经理进行了解，该经理对店铺进行调研和分析后，得出了结论。原来，这个城市所有的店铺都是早上8点30分就上班，所以他们的店铺也跟着8点30分上班。而他做出的分时间段进店、试穿和成交数据表明，半个月下来，中午12点前的平均进店人数为6.7人，并且只成交了1件衣服。于是，该经理将店铺的上班时间调整为上午10点，再给每位员工每月3次的调班时间。调整之后，不到一个星期就招到了理想的员工。
原来，店铺的工作时间并非越长越好，而是把人安排得越有效率越好。生意淡的时间段，如果店铺员工安排过多，反而可能让他们养成怠慢的习惯。因此，经销商需要更为科学地进行排班。对于“90后”员工而言，可以给予适度灵活的工作时间。比如在员工提前请示的情况下，每人每月可以享受3次无理由调班；晚上下班前天气恶劣的情况下，可以让部分员工先下班；淡季时，给员工一个惊喜，在员工出门前打电话通知他可以晚一个小时上班……
把激励会议开到店外。大多数店铺都开晨会，晨会一个重要的功能就是激励。但如果天天早上在店里定目标、喊口号，激励的效果未必很好。反复在同一个环境里做同一件事情，并不符合“90后”员工求新求变的心理。
刘经理是某公司直营部经理，他最擅长做的事情，就是在某个清晨，把所有的员工召集到某个风景区，一起做游戏。在这样的活动中，所有的员工可以获得一份免费的早餐，也可以获得晚一个小时开门上班的权利。他们可以抛开工作本身，而去一起享受每次都不相同的游戏的乐趣和心得。或是公园里，或是小溪边，或是某个绿化区里，他们尽情地呼吸着早晨7点的清新空气。你不必考虑上晚班的员工会不会对这样的活动反感，他们乐意在早上起个大早，做完活动后回去再睡个“回笼觉”，然后下午又到店里去上班。
经销商可以考虑半个月到一个月的时间安排一次简单户外活动，最好是清晨，并且不像常规的晨会那样，而以游戏、跑步等为主，或许会达到意想不到的效果。
培养员工之间的友谊。我们要让“90后”员工感受到，他最好的朋友就是他的同事，从而提升他的归属感。
传统的服装店铺中，同事是同事，朋友是朋友，同事很难与朋友画上等号，更不要说最好的朋友了。经销商需要在员工下班的时候，站在门口看看，他们是怎么走的。如果每一次都是各自回家，说明经销商需要做些什么；如果经常看到他们一起去逛街、看电影，说明员工的归属感和忠诚度是比较高的。
要做到让员工感受到他最好的朋友就是他的同事，增进员工之间的友谊，经销商需要经常让他们外出活动联谊。经销商与员工之间、员工与员工之间，不能除了工作以外什么都没有。每个月都需要安排一定的活动，有些时候可以由经销商请客，有些时候可以让拿奖的员工请客，如果有处罚金则可以用处罚金请客。每位员工的重要日子（如生日）经销商一定要记住，即使当天员工不能与同事一起过，经销商也可以安排头一天或者晚一天进行。
