阅读本章，您将能够：
1.认识到无效会议的危害；
2.了解会议的真正作用；
3.了解导致会议无效的因素。
一、会议真的有效吗？
身为一名管理者，你是否热衷于开会？你把开会当作日常工作的一项内容，即便没有什么需要开会解决的事情，你也习惯性地召开会议；在会议开始之前，你对大家说：“我们随便聊聊……”
管理者绝大多数都患有会议依赖症，虽然他们不愿意承认这一点，但实际上他们很享受在台上夸夸其谈的感觉，很享受发号施令的感觉。他们甚至认为开会可以增进自己和员工之间的了解，拉近彼此的感情。请扪心自问，你患有会议依赖症吗？
为什么绝大多数管理者都不愿意问一问员工：“你喜欢开会吗？”很多时候，人们都太自我了，完全没有设身处地地考虑问题。但是，巴菲特勇敢地向员工们抛出了这个问题，得到的回应却是长久的沉默。巴菲特明白了，其实员工们在心底已经大声地回答了——“不喜欢！”因为如果他们喜欢，他们会毫不犹豫地告诉管理者。（记住，下属的沉默代表着否定和不愿意。）
于是，巴菲特给自己制定了一个原则：不到万不得已，绝不召开会议。
漫长却无效的会议
赵刚是某公司新上任的部门经理。到岗后的第二天，他决定召集所有的部门员工举行会议。他将会议通知的任务交给助理小王。小王接到任务后，对着办公室的人大声广播道：“赵经理说了，明天下午开会，所有人都要参加。”
第二天下午，赵刚忙完了手头的工作，决定召开会议。他将小王叫到办公室，对他说：“你去安排一下，五分钟后我们开会吧。”小王点头答应，跑回办公室对部门内的所有人说：“现在去会议室开会吧。”话音刚落，有人抱怨说：“手头还有紧急的工作没完成呢！”有人抱怨说：“我约见的客人马上就要到了。”……抱怨声此起彼伏，小王生气地说：“经理让开会的，你们自己看着办吧！”有一个员工根本就不知道开会的事情，原来昨天小王通知的时候，他出去拜访客户，不在办公室。
员工们陆续起身，来到会议室门口，才发现会议室里面已经坐满了人——其他部门正在开会。小王只得折回经理室，对赵刚说：“赵经理，其他部门的人正在会议室开会，会议室现在不好用。”赵刚想了想，说：“那就等一会儿吧。”
二十多分钟后，会议室空置出来，大家陆续来到会议室。这时，赵刚也过来了，他做到会议桌中间的位置，看了看周围，发现还有些员工没有来。他说：“还有人没到，我们再等等。”小王也起身去办公室催促。
又过了五分钟，人员全部到齐了。赵刚宣布会议开始。他说：“召集大家来开会，主要想讨论以下几个问题：1.本部门的月度目标；2.各位对我今后工作的想法和要求；3.产品销售话术的完善。”员工们听到议题后，面面相觑，不知道从何处开始讨论。
赵刚也不知所措地望着大家，不知道如何将会议进展下去。沉默了很久，大家才你一言我一语地开始说话。可是，说话的内容却漫无目的，随意扩展。说着说着就扯到了公司的薪酬体系上，大家各有看法，抱怨声一片。这时，赵刚开始说话了，他详尽地阐述自己今后的工作计划，一个人足足讲了半小时还不停歇。只是他的计划与大家的实际工作并没有太大关系，人们听着听着就不耐烦了。有人开始发短信、小声交谈、发愣、无所事事地用笔在纸上乱画，更有甚者假装接听电话离开了会议室。
会议室里的人越来越少，最后会议不了了之。
效率杀手：无效会议
美国企业管理专家迈克肯斯博士在他的一份研究报告中这样指出：“要世界上任何一个企业经理人列出3项最花时间的企业活动，‘开会’一定名列其中。在受调查的200多个企业中，有超过三分之一的受访者认为，他们花在会议上的时间有一半是浪费掉的。令人心惊的是，很少有人能确切说出到底时间浪费在哪里了。”
在企业中，“赵刚”式的人物绝非少数，以至于普通职业人总是将会议等同于浪费时间。无效的会议的确是组织效率的一大杀手。当你让下属们坐在会议室的时候，他们不得不停下手头正在进行的工作，调整原定的工作计划，甚至需要压缩其他事项的时间预算……而这一切的牺牲换来的却是一场毫无成效的会议。如果这些人利用宝贵的时间来做其他更重要的事情，无疑会创造更大的价值。
无效的会议不仅浪费时间，而且是抱怨、矛盾的发源地。对于那些最终演变为抱怨、争吵的会议，你一定记忆犹新。缺失正确引导的会议只会让人们内心的牢骚肆意蔓延、相互传染，这样的会议对问题的解决有害无益。
无效的会议严重削弱了组织的执行效率。众所周知，会议是团队沟通的最有效方式。如果这一方式无效，团队之间将难以达成有效的沟通效果。沟通不到位，团队的行动就不可能协调一致，团队成员之间的合作就不可能顺畅无阻。——组织的效率能不因此而降低吗？
【小贴士】
不正当的开会理由
1.为符合惯例或传统作风而开会。
有些会议是因“历来都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这就是一般所谓的“例会”。例会召开与议案有时无关，因为它基本上是一种为开会而召开的会议。
2.为满足无聊的愿望而开会。
有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一谈与大家有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天并没有多大差别。
3.为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会。
有些会议是因“我不想让少数人太难堪”而召开。例如某位管理者在他所管理的15位部属之中，有两位经常迟到早退。他于是召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为其他同事不守时的恶习与自己不相上下，因此对自己的过失不太介意。至于其他守时的13位同事，则可能因无辜受责备而士气低沉。因此，这一类会议除了平白浪费了16个人的时间与引起13个人士气低沉之外，将无实际效果可言。
4.为攀比而开会。
有些会议是因“人家财务部每星期都举行一次会议，咱们人力资源又岂能落后”而召开。这一类会议的目的不是为处理实际问题的。
5.为推却责任而开会。
有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯用的伎俩。
6.为表功而开会。
有些会议是因“若不多开会，则上级领导会以为咱们偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司信任与好感的手段。
