周清在某服装生产企业任职，两年前晋升为品牌总监。从上任那天开始，他就陷入了千头万绪的忙碌之中。品牌部在公司已经诞生3年多了，虽然几易主管，但是该部门的运营状况始终非常糟糕。
表面看来，品牌部的所有职员都坐在同一间办公室，可是，谁也监管不了谁，因为大家都不知道彼此在忙什么，自己应该忙什么。周清陷入了同样的困惑之中，虽然他很努力地试图改变现状，但事与愿违。他常常召集部属开会研讨，可讨论的主题总是细碎而散漫，经常演变为毫无意义的“抱怨会”，会议没有达成任何有效成果。
近期，他向董事长递交了辞职申请。董事长询问他理由，他颇有几分失落地说：“公司给予品牌部的方向太不清晰，我不知道自己该做什么，能做什么，做什么才是对的。”
管理学之父彼得·德鲁克在他的著作《卓有成效的管理者》中告诉人们：并不是越忙越有效率。因为没有目标为指引、没有结果为导向的忙碌不产生成果，是没有效益的，它甚至造成了时间和资源的浪费。
“效率”是个人和组织常挂在嘴边的词语。通常，人们以为效率就是做事的速度足够快。可是，快就有效率吗？效率的真正含义是什么？如何才能做到有效率？
这正是行动力理论和实务试图解答的一系列问题。行动力研究的主题是：如何使个人和组织的行动更有效率。
在系统阐述行动力理论和实务之前，请允许我描述时常发生在你我身边的以下现象：
令人沮丧的现象
现象1：分身乏术
早晨，被闹铃从睡梦中惊醒的那一刻起，你的一天就被步步紧逼的时间之钟追赶着：狼吞虎咽地吃完早餐，匆忙将孩子送往学校，然后赶上公交，一路上，交通堵塞，车缓慢地挪动，你心急如焚。所幸的是，你赶在迟到之前来到公司。之后，你便被无数琐碎却急待处理的事情包围了。上级的命令，下级的请示和汇报，同事的请求，部门会议，不断响起的电话铃声，客户的抱怨和投诉，供货商的催款通知，经销商乱糟糟的订单……你发现，或许只有分身出三个自己，才足以应付这么多事情。
堆积在眼前的事情多如牛毛却杂乱如麻，你不知道该从何处着手。直到下班，你还没有完全处理好所有事情。于是，你不得不将工作带回家，牺牲掉本应该陪伴妻子和儿女的时间。因为急于完成任务，你几乎是用一种应付的方式处理掉剩下的“包袱”。你拖着疲惫的身心来到卧室，透过窗帘的缝隙看到外面漆黑的夜色，妻儿已经入睡。
现象2：越忙越空虚
你的生活和工作被永远做不完的事务包裹着。从早到晚，没有停歇的时候，甚至在假日，你还要抽出时间来处理事情。在旁人的眼里，你是“大忙人”。你发现，自己的时间根本不受自己控制，许多双无形的手牵引着你的行为，你变成了时间的奴隶。
有一天，你静下心来，为工作和生活做阶段性总结的时候，你一下子迷茫了。因为突然发现自己虽然每天异常忙碌，可是不知道究竟在干什么；你所做的事情和自己的理想没有关系；你为之付出的根本不是你想要得到的。犹如一只在茫茫海洋中拼命游弋的海狮，失去了方向感，不知道出路在何方。你因此觉得格外空虚。
现象3：拖延的习惯
你在上班的路上思考一天要做的事情：上午，你要完成一份策划书，下午，你要成功约访五家客户。
你一到办公室，看到办公桌上文件堆得乱七八糟，于是动手整理办公桌。二十分钟过去了，办公桌整理得非常干净，虽然策划书还没有开头，但你已经觉得很有成就感。现在有了一个良好的工作环境，该着手写报告了。你把纸铺好，拿起笔，忽然瞥见昨天的晚报，内容非常精彩，有一个话题关系到NBA大牌球星的转会。于是你禁不住诱惑，把报纸拿过来，又花了二十分钟，把报纸的内容看了一遍。“报纸看完了，一定要写策划书了！”你告诫自己。这时候电话铃声响起，你接起电话——这是一个客户投诉电话。处理这个电话又花费你二十分钟。经过了投诉事件，你的脑子现在乱乱的，而写策划书需要头脑清醒，你决定去休息室抽根烟。一进休息室，发现很多同事都在聊天，聊天的话题正好是你感兴趣的，你不知不觉多待了一刻钟，你想，这下报告真的要写了。结果一看表，距离11点的部门会议只有15分钟了，反正这15分钟也干不了什么了，干脆明天再写吧。
现象4：过度提前的等待
总公司CEO将于明天上午10点来分公司出席重要会议。CEO将他的行程交由秘书安排。为了不延误时间，秘书在时间上增加了提前量，打电话给分公司负责人，要求接待人员务必在9点半之前到达机场。分公司负责人接到秘书的电话，感到此次会议非同一般，于是也增加了提前量，通知行政主管安排接送人员必须在9点前到达机场。行政主管从负责人的口气中感到事关重大，于是也增加了提前量。等你接到通知，已经变为必须在早上8点赶到机场接待CEO。
次日，你在8点准时赶到机场，发现机场内冷冷清清，杳无一人，打电话询问，才知道会议在10点开始，而CEO所乘的班机9:35到达机场。你要在机场门口等待将近2个小时。
你有效率吗？
诸如此类的现象不胜枚举。你的一天是否被无穷无尽的繁杂事务所包围？你是否忙忙碌碌一个月，总结时却发现工作成果寥寥无几？你的梦想、你一年的规划甚至你一天的计划是否被毫无意义的拖延所毁灭？你是否觉得越忙反而越空虚和迷惘？你是否觉得实现目标遥遥无期？
如果以上回答多数是肯定的，那就昭示着一个残酷的事实：你和你的团队没有效率。
要想创造成果，必须投入多种资源，诸如：劳动、物资、金钱、知识、时间……。其中，时间是最稀有、最宝贵的资源。德鲁克在他的著作《卓有成效的管理者》中写道：“有效的管理者知道，时间是一项限制因素，而在生产程序中，最稀有的资源，也是时间。我们可以雇到人才，只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。时间也完全没有代替品。在一定范围内，某一资源缺少，可以另觅一种资源替代，但没有任何东西可以替代已经失去的时间。而我们做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。但是，对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。”
如果时间足够多，金钱可以存入银行通过利息增值；如果时间足够多，你可以通过延长劳动时间来增加收入；如果时间足够多，知识可以通过学习和实践来增加。可是，时间是有限的，它不可再生，逝去的每一秒钟永远不会在你的生命中出现第二次。
你全力蹬踩脚踏车，以免错过上班时间；你通宵忙碌，制作第二天拜访客户时用到的演示文本；你拼命奔跑，却追赶不上恋人搭乘的班机……只当这些时候，你才体会到时间的宝贵！
所有人在占有时间的数量上是相等的，无论是比尔·盖茨还是普通人，每天都只有24小时。但是，人利用时间的效能是不相等的。换言之，每个人的时间产值是不一样的。正是后者的不同导致人们在相等的时间内取得的成果是不相等的。
处在相同环境中的人，他们的收入和生活质量有所差别，是因为他们单位时间的价值产出不一样。对时间的利用效能决定着人们的时薪。
越快越好吗？
很多人认为，行动效率低下，是因为自己或组织的行动不够快，是因为不够努力。他们甚至觉得在节假日“睡一会懒觉”、“去野外郊游”、“与朋友聚餐闲聊”、“陪伴爱人逛街购物”……是无意义的时间浪费行为。他们恨不得自己是机器人，可以不分昼夜地连续劳作；他们无视自身的生物钟，不仅白天工作，晚上还要加班；他们使用浓茶、咖啡、清凉油等兴奋剂抵抗身体的疲劳，让自己重新睁大那不争气的眼睛。
现代人一味强调高效，却忘记了该如何从容，从周一到周日时刻忙碌着。即使是在培训、会议或是演出中场休息的短短时间内，也要忙着打电话、发短信或是拓展人脉。真正意义上的休息，已如珍稀物种一样罕见。
当你理所当然地认为，只有“更快，更快，更快”，才有希望做完所有的事情。你是否遭遇以下状况：
1.我无法兼顾工作和生活，顾得了这头，顾不了那头，总是捉襟见肘；
2.我需要更多的时间，一天24小时远远不够用；
3.事情永远做不完，而且各种事务纠缠在一起，如一团乱麻；
4.我没有时间锻炼身体，健康状况日渐糟糕；
5.我想享受生活，可除了忙碌，生活就没有别的了；
6.我总是压力重重，因为总有事情在排队等待我去处理。
即使你已经够快、够努力，可仍然被上述状况所困扰，深陷泥沼不能自拔。为什么呢？史蒂芬·柯维在他的著作《要事第一》中提出“时钟和罗盘”的概念。时钟代表“许诺、约会、进度表、行为——即花费时间所做的事情以及如何来管理时间”。罗盘代表“构想、价值观、原则、使命、良知、方向——我们认为重要的事情以及如何生活”。
换言之，时钟回答“做什么？如何做？”的问题；罗盘回答“为什么做？”的问题。
很多人抱怨生活中的忙碌和混乱，殊不知正是他们自己制造了这些忙乱——他们在上公交车的时候，争先恐后拼命往前挤，即使是一人一座的客车，也一样不甘落后；他们在上下班的交通高峰不顾危险，不断超车，一心想尽快到达目的地。在许多人的眼中，唯一的办事原则就是一个字：快！走路要快，吃饭要快，说话要快，就连排队买电影票或是快餐时，也毫不例外地要求自己抢得先机。
要求自己越来越快是现代人普遍患有的“速度病”。这种要求自己越快越好的压力使人们变得越来越浮躁。大多数人认为问题出在时间的紧迫上，但事实却并非如此，速度的快慢不是决定行动效率的关键。罪魁祸首其实是我们内心对“快”的追求——只是以为要快，却不清楚为什么要快！
你可能会心生疑虑：什么都要比别人快是不对的，难道我们要颠覆传统，把所有的事情做得比别人慢？到底该怎么办呢？
这个问题问得好！首先，评判行动效率的标准并不仅仅是速度。无论快还是慢，速度本身都没有错，错的是把速度看做衡量一切成败的人。因为根据他们的逻辑，“快”就意味着百分之百的胜利，而“慢”则必然预示着一事无成。
其次，一旦染上了这种“速度病”，我们就会迷失在毫无间隙的忙碌之中，失去清醒的头脑和必要的理智。“速度病”患者为了准时完成任务总是疲于奔命，恨不得自己三头六臂、分身四处，可是，他们却往往发现自己越来越力不从心，工作中纰漏百出。
成果导向
要想摆脱“速度病”，必须在面对一堆事情的时候，先问自己下列问题：
1.这些事情都是非做不可的吗？
2.这些事情对我的工作和生活将产生什么积极影响？
3.我做的每一件事情，最终都达成了我所希望的成果吗？
4.我如果不做这一件事，将产生什么不良的后果？
这些问题将帮助你以成果为导向，构建你的高行动力系统。
什么是成果？
——成果是与目标相吻合的结果，是我们想要的结果，是产生积极作用和影响的结果。
例如：目标是12月份“大友”地板销售量达到1200平方米。经过努力，最终只达到800平方米。——这不是成果。只有达到1200平方米，才算取得成果！
例如：目标是3个月内完成《行动力：卓有成效的行动指南》书稿创作，因为种种原因，这部书稿花费了4个月的时间。——这不是成果！只有在3个月内创作完成书稿，才算成果！
成果是与目标一致的结果，是好的结果，是我们希望的结果，是有意义的结果。
无论是个人或组织，都必须将成果置于首位。成果是检验行动是否有效的唯一标准。个人和团队存在的价值，企业的生存与发展，不是取决于行动本身，而是取决于成果。
1.成果是评价个人和团队价值的重要标准
“莫以成败论英雄”，这是失败者自我安慰的话。但“成”就是“成”，“败”就是“败”，没有任何东西可以改变事实。“成者为王败者为寇”是千古不变的道理。
历史只认成果，只依据成果评判人的价值。试想，如果老子没有《道德经》，孔子没有《论语》，屈原没有《离骚》，司马迁没有《史记》，曹雪芹没有《红楼梦》……这些伟人将凭借什么伫立于中国艺术的殿堂。凡·高如果没有留下《向日葵》《星夜》《自画像》《阿尔的太阳》等画作，恐怕他早已经作为一个疯子被人们遗忘在历史的深处。
个人或团队对于企业的价值，不是忠诚、辛劳、以企业为家……而是为企业创造成果。如果你不提供成果，无论你多爱企业，无论你多么辛劳，企业都会因为没有成果而倒闭。
企业与员工之间本质上是一种价值交换关系，企业为员工提供薪酬，作为员工，就要用与超值（不是等价）的成果来交换这份薪酬，否则，企业凭什么雇用你？
2.成果是衡量员工绩效的唯一标准
绩效与员工收益直接挂钩。绩效如何考核呢？考核的唯一标准就是成果。
过程不是衡量绩效的标准，因为过程不可控性，不可量化为具体的考核数据，过程没有价值。而成果则一目了然。有的员工说：“我付出了艰苦的劳动，没有功劳也该有苦劳啊！”我认为：“苦劳”是过程，而“功劳”才是成果，只有成果才可以被肯定，被嘉奖。当然，我并不否认过程的重要性，没有“劳苦”很难有“功高”，但我还是要问一句：付出了再多的努力，没有取得成果又有什么意义？
如果企业衡量绩效的标准不是成果，有成果的员工和没有成果的员工享受同等待遇，这对优秀员工是一种莫大的伤害！
3.成果是企业生存和发展的唯一保障
企业赖以生存和发展的基础是成果。企业支付员工薪水，是因为员工为企业创造的成果。客户花钱买的是企业的产品或服务（成果），而不是努力。不管你默默付出过多少努力，只要你呈现给客户的产品或服务出现了问题，客户就不会买单。
你告诉客户：“我们一直在持续不断地努力”，“我们一直在改进”，但是，客户不会理睬你的“理由”，对客户而言，成果才是他们需要的。
【案例链接】
努力却没有成果的小王
小王是上海某培训公司的市场专员。从进公司那一天开始，就被同事们公认为最勤奋的人，每天的营销电话数量在60个以上，拜访客户数量维持在每周5—8家。但是，却一直迟迟不见业绩。销售经理经常对受挫的小王说：“再多打些电话，再多跑几家客户，再努力一些！”
小王也确实这么做了，但是，每一次与客户洽谈业务时，客户能给他的答案只有“再说吧”。因此，小王的客户档案中填满了“容后再议”。他月复一月地与客户联络，却毫无成果。他执著地认为，只要坚持不懈地与客户一而再、再而三地联络，客户一定会与他达成交易。不幸的是，小王已经没有再继续下去的机会了，销售经理和公司老板看着小王绩效单上连续半年多的零业绩，最终还是决定将他辞掉了。
你也许会说，这太残酷，但是，市场竞争环境下的个人、企业生存本身就必须遵循优胜劣汰的法则。无论你多么勤奋，你曾做过多少艰苦卓绝的工作，无论你的战略、流程、组织架构、产品或服务、管控体系……多么完美，无论你是超级航母式的企业集团，还是一叶扁舟式的小公司，在成果面前，人人平等，个人和企业靠的是一个又一个的成果生存与发展的。有成果即存在，无成果则淘汰。同情对个人与企业而言是毫无裨益的，因为你不可能在一个竞争机制中凭借同情得以存在。
【工具箱】
测一测：我有效率吗？
1.我是否已经订下明确的远期、中期与近期目标？
2.对于下星期所想从事的工作我是否已有清晰的概念？
3.在一个工作日开始之前，我是否已编妥该工作日之工作次序？
4.我是否以事实之重要性而非以其紧迫性作为编排行事优先次序的依据？
5.我是否把注意力集中于目标而非集中于程序，又是否以绩效而非以活动量作为自我考核之依据？
6.我是否在于富于效率的时间内做重要的事？
7.我今天会否为达成远期、中期或近期目标做过某些事？
8.我是否每天都保留少量的时间做计划，并思考与我的工作有关的问题？
9.我是否善用上下班的时间？
10.我是否故意减少中午的食量，以免在下午打瞌睡？
11.我是否对自己的作息时间做松弛的安排，以令自己拥有时间应付突发的危机及意外事件？
12.我是否尽量将工作授权他人处理？
13.我是否将具挑战性的工作以及具例行性的工作都授权他人处理？
14.我是否根据“权责相称”之原则从事授权？
15.我是否一意遏止部属对他们感到困难或不耐烦的工作进行“反授权”？
16.我是否有效地利用部属之协助以令自己对时间获致较佳之掌握，而同时避免令自己成为浪费部属时间的瓶颈？
17.我是否采取某些步骤以防止一些无用的资料及刊物摆置在我的办公桌上并占用我的时间？
18.当我有所选择时，我是否尝试以电话或亲身到访的形式去处理事情，而只有在无可避免的情况下才利用书面的形式沟通？
19.除了在例外情况下，我是否尝试在下班后把工作置之不理？
20.倘若有需要加班，而且可自由选择加班时间，我是否宁可提早上班而不延迟下班？
21.我是否迫使自己迅速地作出一些微小的决策？
22.我是否在获致关键性资料的第一时间即从事决策之制定？
23.对于环性的危机，我是否经常保持警觉，并采取遏止之行动？
24.我是否经常为自己及他人定下工作的完成时限？
25.最近我是否终止任何毫无益处的经常性工作或例行性活动？
26.我是否在口袋中或手提包中，携带一些物件，以偶然空余时间（如在排队时，在等候室中、在火车上，或在飞机上）取出处理？
27.当我面对许多需要解决的问题时，我是否应用80/20原理（即指只掌握20%的重要问题，而不受80%的不重要的问题所羁绊）以对付之？
28.我是否真正能够控制自己的时间？我的行动是否取决于自己，非取决于环境，或他人之优先次序？
29.我是否试图对每一种文件只作一次的处理？
30.我是否积极地设法避免常见的干扰（如访客、会议、电话等）之持续妨碍我每天的工作？
31.我是否尝试面对现实，思考现在需要做的事情，而非缅怀过去之成败或担心未来之一切？
32.我是否将时间的货币价值铭记于心中？
33.我是否腾出一些时间为部属提供训练？
34.我是否尽量将电话集中在一起？在打电话之前是否先准备好有关的资料？
35.我是否拥有一套处置各类文件的系统？
36.我是否有时采取“门户封闭”政策以免工作受到他人之干扰？
37.在一天工作完了时我是否自问：那些工作无法按原定计划进行？无法按原定计划进行的原因何在？以后如何补救？
38.在我筹备会议之前，我是否先探寻取代会议的各种可行途径？
39.开会时我是否讲求技巧以增进会议的效率与效能？
40.我是否定期检视自己的时间支配方式以确定有无重蹈以往的各种时间陷阱？
注明：如果下列问题，你回答否的次数远远多于是的次数，那么，一个残酷的事实是——你效率低下。
