计划与预算
计划的执行与年度预算的制定紧密结合：
预算的准备需要三个月，包括滚动调整三年规划；
全员的预算，应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩；
计算方法：利润/成本/毛利/人均/具体预算；
自上而下，由下而上，不断深入和完善；
与商务战略相一致并与行动计划挂钩；
定期检查，及时解决问题。
计划的运营周期与管理
第一季度
1月份，计划启动：召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(operation manager)会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。
2月份，全面推开：公司上下全力实施新战略。
3月份，高层季度分析会：公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查客户和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度
4月份，员工调查：公司在互联网上对11000名员工进行一次不署名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施、他们的客户对此有什么反应、实施过程的资源支持状况、内部沟通是否通畅。
5月份，阶段性绩效考核：GE公司开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：业绩；对人才使用是否做到人尽其才；员工对目标承诺的程度如何；对所有员工进行表现打分(20％优秀/70%一般/10%淘汰)，并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。
6月份，战略计划质询会：召开公司执行官会议，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程和影响。
第三季度
7月份，计划调整：会议的主题是分析经济环境／竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论。
8月份，计划实施广泛交流：开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。
9月份，战略计划质询会：第三季度公司执行官会议，主要议题有三个(围绕战略方案)：第一，提出优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)，并分析客户对实施过程的影响。
第四季度
10月份，最高管理层战略计划质询会：GE公司将全球150位高层经理召集在一起召开全球公司级经理会议，主要讨论三个问题：下一年度运营计划的重点；每个运营经理提出关键举措的成功之处；所有业务部门的对话：我们在上一年工作中得到哪些经验与启示。
11月份，年度冲刺计划：要求所有业务部门的领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。
12月份，计划实施总结与新年度计划制订准备：年底执行官会议，主要议题是为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。
