从感知到操控
我们共同生活在一个感知的世界，我们从事物的反馈中本能地进行归纳与总结，才有孔子曰“格物致知”的语意。今天将我多年的工作随笔整理成本书的目的，就是在找寻企业发展基本的规律。
在经济社会里，企业作为一个载体，承担着最基本的责任，推动着经济社会的发展。优胜劣汰的规律，就是市场机制在起作用。在惨烈竞争的环境中，企业更多感知的是压力和亏损。很多人事先不知道竞争结果是赢利还是亏损，所以办企业亏损成了普遍，并且总是前赴后继。因此，如何办好企业就是对企业发展规律的认知和把握的能力。
一招难以定天下
我在从事企业培训、顾问时，企业家们对我抱怨最多的话是“现在赚钱越来越难，机会越来越少，要是再回到过去该多好。”于是，他们还在用以前的方式，将赚到的又赔了出去。
在商品短缺的时代，经营也是不容易的事。当时，只要生产出产品就能销售出去。但关键是，即使你掌握了技术，能组织生产出来也非常不容易，因为稀缺的是制造力。
后来产品过剩了，沟通成了关键。因此，才有了广告战、促销战、人海战、价格战。如此带来的好光景很快就过去了。形成的恶性循环是产品销出去还是赔钱，而不销更赔钱！
现在，经营已和过去发生了巨大的改变。我们看到，在某些市场，有人租一个很大的铺面来销售办公用品。但现场成交量很低，当场成交的往往是个人消费者，来给孩子购买几支笔、几个本子。这样不足以支持这个店面的销售，实质上店面是赔钱的。而他的赢利模式是在店面以外，通过商品展示和顾客信息，在店面外“跑单”赚钱。很多的网站不能获得直接收益，但可以通过其他渠道赢利。因此，我们可以看到的是商品简单化，而商业活动却是不断复杂了。
现在，企业要突破再发展的瓶颈，必须要有系统化的思维。单一制造、单一营销，都不能克敌制胜。必须要有整体效益化的管理思想，将企业的内部经营活动与外部的商业环境完美结合。
赢利模式的建立
我在给企业家们传道授业解惑之中，喜欢将企业比喻成一部汽车。前轮是营销管理，包括推销力、服务力。而后轮是运营管理，包括产品、技术、制造。连接前后轮的是企业流程、人力和财务、绩效。汽车的方向盘就是企业的战略管理，决定了企业的方向。而汽车的外壳是企业的氛围——企业文化。
如果将企业的运行比喻成一部汽车，就要理解企业运行必须满足系统整合、协同连接的思考。企业的运行就如同汽车的运行。企业的利润就如同汽车前行的距离。走多远、跑多快不仅取决于汽车的驱动力，还取决于道路的情况。因此，作为企业的汽车最好是四驱车，可以应对恶劣的路况。要想更好地开好汽车，必须把握方向盘，选择路径和路面状况（即企业战略的控制），同时，要有牢固的汽车底盘（即管理衔接的能力），才能使前轮的营销力与后轮的产品力发挥四驱作用。而在运行中，外壳即企业的文化是建立在企业的运行方向和管理制度上的。
中国企业目前面临的最多问题是不能以系统运行代替单一功能的改变。这就需要建立企业整体效益化的管理思维。
我们都看过足球比赛。足球比赛胜负的标准，是多进球、少失球。因此，所有的足球队都会为此排兵布阵：是采取以多进球为主导，还是以少失球为主导，这就是战略的选择了。为此，世界著名的国家队都会设计适合本球队的阵形。比如，意大利队的防守反击，巴西队的短传渗透，英国队的长传冲吊，法国队的控制中场，荷兰队的全攻全守，形成各个国家足球队的特色阵形，为此再配合资源（即球星）。如英国的长传冲吊，就会配合全世界最好的高前锋选手，并且进行不断训练，以达到阵形的娴熟运用，并且灵活变阵。
企业的经营也需要阵形，这就是赢利模式。今天中国许多企业承受的不仅仅是市场竞争，还有资源有限引发的成本上升。这些直接影响企业赢利。因此，企业必须重新设计收入与支出的结构关系，才能维持企业的持续增长。这就是建立赢利模式的思维。
商业智慧思维
我们的商业思维能力，是从现象，到信息，到知识再到智慧。我在商业实践中，发现作出关键决定往往需要对关键要素的把握。这种商业直觉表面看起来是感知，实质是对规律的把握。伟大的科学家阿尔伯特?爱因斯坦曾说过：“所有科学不过是日常思考的精炼而已。”经济事务更是如此。经济运作的基本方法总是来源于我们的直觉和常识。
我在企业工作的心得是:企业的发展就是不断将商业的感觉变成系统的科学和方法。
为什么要将无形的服务转化为有形的产品（如软件产品），实际是希望能多赚几轮的利润。我经常说：“服务产品化，可以重复销售，可以降低成本，可以控制服务的品质，增加客户的满意度。另外，我们将产品服务化，可以增加产品的附加值，直接给客户提供解决方案，提高客户的满意度和粘接度。”这就是将企业的经营活动更加深化，更加标准，更加系统。
这种方法，就是模式系统思维能力，就是要将企业运行的各环节连接起来，保证整体思考力的途径。我们缺资源、缺人才……什么都缺，实际上缺的是系统思维能力。这就是本书要带给你的思考。我的一位企业家朋友从事化妆品的销售，他告诉我，他通过两年的经验，要将连锁的销售模式，改回以前的直营销售。因为，他认为，自己的店好管理，效果好。我认为是与他对企业的管理水平高低有关，管理水平越初级，管理对权力的倚重度越高，管理水平越高级，管理对系统的要求越高。自己的直营销售，管理更多是靠权力的指挥，而加盟连锁是靠平行的管理系统的支持。系统不完善，将会让管理不彻底，让管理达不到预期效果。严格来讲,又回到人治化管理，这与他企业的管理系统能力不足有关。我们还没有学会驾驭一种新的成长模式，是因为我们还没有准备好，不擅长系统分析、归纳与提炼。企业采用的组织模式是由其系统能力决定的。
