伯格威尔餐厅是怎样做到这一点的呢？除了食品运输成本上的节约之外，废料到垃圾掩埋厂距离的缩短也大幅降低了部分运输成本。在发现废物处理环节的“任务”存在问题之后，餐厅开展了大规模的可持续增长运动。目前，在餐厅各连锁店每月形成的340吨垃圾（足足可以在一个篮球场上堆起16英尺高）中，85%被制成堆肥而实现循环利用，每年至少可以为企业节约10万美元。对于伯格威尔餐厅这样规模的企业来说，这绝对是一个相当可观的数字（按单个店面比较，麦当劳每家店的规模相当于伯格威尔餐厅的800倍左右，因此，按照这个标准计算，每家麦当劳餐厅就可以节约8000万美元左右，这绝不是一个无足轻重的数字。）
伯格威尔餐厅的员工把可回收的堆肥材料装进带有彩色代码的集装箱；然后，再把有机废料转化为营养丰富的堆肥，卖给企业和私人用做土地肥料。此外，伯格威尔餐厅每月还要产生7500加仑左右的废食用油，由外部承包商回收这部分废油，并转化成6400加仑对环境污染很小的生物柴油。目前，这种措施可以为伯格威尔餐厅节约一大笔运输和处理二手油的费用。但不管怎么说，随着可恢复燃料市场的竞争日益激烈和技术上的发展，废油转化成收入来源的可能性也在大大增加。
1992年，汤姆?梅尔斯（Tom Mears）接替了普洛帕斯特拉（同时也是梅尔斯的岳父），担任伯格威尔餐厅的首席执行官，他继承了普洛帕斯特拉的衣钵，继续发扬了这一传统。伯格威尔餐厅对废物处理和本地化生产的关注，为梅尔斯赢得了食品服务咨询协会（Foodservice Consultants Society International，FCSI）颁发的2007年“趋势设定奖”（Trendsetter Award），以表彰他在企业原材料采购和废物处理上采取的灵活而富有成效的管理。
还需要指出一点，尽管伯格威尔餐厅和麦当劳在很多“什么”上具有共性，它们同处于一个行业，但是，它们却有着不同的“什么”和“如何”，也就是说，它们拥有不同的“任务”以及完成这些“任务”的方式。因此，它们的领导者在对比行业标准或是引入新信息技术时，就必须格外谨慎。放下“如何”，关注“什么”，这是我一直强调的观点，但在我们重塑组织的思维模式之前，还需要对每个“什么”背后的“如何”有一个清晰的认识。
尝到甜头的电子巨人
在另一个行业、另一个大陆上，一个您也许从未听说过的“工业巨人”，已经在悄无声息间对本企业进行了改头换面的思维重塑，并在产品生产环节取得了令竞争对手难以望其项背的“关键技术”。
