在创业阶段，企业负责人往往会因小失大，这样的例子很多。而失败了的人总会把这归结于现实与理想的差距，但事实却是他们不够坦荡，没有长远的计划。要明白，一个好的决策永远要比你花心思、花时间、花精力去获得一个客户对你的企业发展更有帮助。战略转型，成了此时史玉柱团队最热衷的词汇。
史玉柱觉得，鉴于产品风险的因素，一个公司可能会有很多的产品。因为产品会过时、会被淘汰，如果公司有多个产品的话，就会像商人们常讲的，东边不亮西边亮了。这也是为了尽量降低公司的风险，毕竟，没有哪一家公司对自己的产品在用户这关有百分之百的信心。但是，话说回来，所谓“东边不亮西边亮”，这应该是初期创业者还处于道路迷茫期的自保策略；而处在发展期的公司，则应该以支柱产业为主，逐渐向周边产业发展。如果产品线过多，表面上看是均衡发展，而其实是缺乏核心产品，很多环节终究会出现诸多致命的问题。产品线丰富，必定会造成部分产品赚钱、部分产品亏钱的局面，而这样的局面最多只允许出现在以一个品牌为主的不同产品，或者是计划性地主推某几个产品，把其余部分产品亏本销售，以提高主推产品的品牌力的情况下。
举个简单的例子，杂草因为没有粗壮的主干，所以长不高，长不大。而木本植物，则因为有主干，所以长得高，而且不容易被风吹倒。道理显而易见。
史玉柱在感受到了销售网络的强大之后，采取战略转型，逐步开展多元化战略。1994年下半年，国外的软件大举进军中国，对汉卡的市场份额产生了很大的影响，侵占了巨人集团其他软件产品的生存空间。在局势混乱的情况下，史玉柱出其不意地把目光转向保健品，斥资12亿元开发全新产品--脑黄金。
而保健品行业，因为有了史玉柱，显然增加了很多色彩。
根据材料，1994年秋冬，脑黄金上市之后，在江浙地区与另一保健品多灵多鱼脑精遭遇，双方在媒体上打起了广告战。多灵多投入100万元做广告，脑黄金随即投入200万元，在广告投入上压住了对手。史玉柱就是要处处压着对手打。在广告语上，史玉柱的巨人公司也瞄准多灵多鱼脑精的“五盒一疗程”，针对性地打出“四盒见效”，直接点明消费者关注的效果疗程，在效果上打出了一张好牌。在媒体投入上，脑黄金在中央电视台以形象宣传为主，区域媒体以功能诉求为主，侧重地方日报、晚报，三天一期，辅之以科普文章，加上海报、挂旗等户外宣传。那时候，脑黄金仅在华东地区每天的广告投放额就高达10万元，但其投入产出比却达到了1∶8。面对这种无处不在的疯狂广告战，老百姓的眼球里一次又一次地出现脑黄金的形象，品牌意识不断地被强行植入。
在渠道上，巨人公司在全国各地建分公司，设营销部，强力出击。据材料显示，1994年11月，脑黄金全国市场启动，史玉柱把市场分为华东、华南、中南、西北、西南、华北、东北七大片区，省、自治区、直辖市设分公司，要求建分公司、培训考核、实现销售回款“闯三关”。史玉柱对时间的要求很严格，比如在华东市场试销期间，分公司必须建成。据传，当年有的分公司经理直接带着汇票赤膊上阵，不到一个月便建好一个分公司。史玉柱亲自主抓销售人员的培训工作，他对每一位分公司经理都灌输同一种理念: 健脑观念与渠道网络经销的场面要铺开，最重要的是“回款才是硬道理”。集团总部设立营销管理部，不停地向分公司经理施压。这样的高速建设渠道，虽然与大多数经济学家的理论相违背，他们认为这样对于公司总部的管理要求十分高，而且容易出现管理混乱、回款不及时等诸多问题，但是笔者却认为，能在如此短的时间内建成全国性的渠道，这里面值得我们学习的东西非常多。这需要一种胆识，因为渠道的投入是非常大的。而且按照材料，很多分公司开始都是区域经理一个人顶着上的，表面上看是赶鸭子上架，但是，细细分析，这不是公司在赶经理，而是市场需求在赶经理上架。为什么这么说？因为在建设渠道的同时，电视台、各大媒体上的广告、软文已经同步跟进了。而广告产生的购买需求，需要区域经理进行销售来获得满足。
在辅助营销上，各类促销铺天盖地。据材料显示，在硬广告全面开花的同时，史玉柱曾要求加大软性宣传的比重，注重收集消费案例，进行脑黄金临床检验报告、典型病例以及科普知识的宣传。为了配合宣传，《巨人报》的印数达到了100多万份，以夹报赠送和直投入户等方式广为散发。由此，《巨人报》成为当时中国企业印数最大的“内刊”。这也足以说明，当时巨人的宣传力度有多大。在那个年代，软文还不太多，老百姓也十分相信报纸上的科普性的文章。这样一来，史玉柱的脑黄金一下子成为消费者认定的好产品，成为保健品中的香饽饽。而史玉柱这样的软文方式，一度成为后起之秀的学习典范。
显然，史玉柱这一次又赌对了，保健品行业在当时也才刚刚红火起来。所以，我们不得不承认，为什么有些人能赚大钱，有些人永远也赚不了大钱。这与人对市场形势的把握和分析能力是有直接关系的。保健品的利润，自然是非常高的，这也是史玉柱选择保健品行业的一个重要原因吧。
功夫不负有心人。据材料显示，脑黄金第一战役从1994年10月至1995年2月，仅仅5个月，在供货不足的情况下，回款突破18亿元，“暴力营销”成果显著。在当时的三株、太阳神等保健品还在对农村做刷墙体广告的时候，“既有贼心又有贼胆”的史玉柱采用铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略加之渠道建设和严格管理，让一款全新的保健品在有12亿人口的中国家喻户晓。当年，史玉柱和他的脑黄金一起，成为妇孺皆知的明星。
也正是这个时候，整个中国的企业家开始重视起营销来，营销可以让同样一件商品，在市场上受到消费者天壤之别的对待。
正如当年海尔的张瑞敏的一次完美的营销，硬是把海尔从破产的边缘挽救了过来。面对76台问题冰箱，而一台冰箱相当于当时一名职工两年的工资，换你是厂长，你会怎么做？海尔的首席执行官张瑞敏是这样做的，他把所有职工都召集起来，对大家说:“我要是允许你们把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他要求把这些问题冰箱全部砸掉，谁干的谁来砸，并且拿起锤子砸了第一锤。这场别开生面、在海尔集团历史上具有重要意义的事件，让当时在场的每一位职工都流下了眼泪。
张瑞敏巧妙地把遇到的难题，转化为革新的利器，化被动为主动，把劣势变成优势。对内，亲手砸掉昂贵的冰箱，这是刻骨铭心的警示；对外，这是海尔标志性的事件，代表着海尔严格把质量关。时至今日，这“砸”的举动还有余威，现在社会中的许多人对海尔的品牌都十分有好感。
如果张瑞敏不懂营销，或者说不屑于做营销，那么海尔就会是这样的结局: 按照传统的流程，检查组进行流程检查，然后查出一系列问题，最后不了了之地就破产了。
可以这么说，史玉柱的性格是那种要么不做，要做就要做得最好的人。他的营销结果就是除了睡觉，消费者在其余时间，只要接触到媒体，比如电视、报纸、户外广告，就能遇到他的产品广告。这是非常强势的一种表现。
而这样的胜利，让史玉柱的自信心继续得到了膨胀，他开始走入人们的视线，开始出现在镁光灯下，开始锋芒毕露。此时的史玉柱，也正在不可一世地走入一个寓言般的童话故事里。
