“啊！教授先生，那你已经浪费你整个生命了！这艘船撞上了暗礁，正迅速下沉，会游泳的人可以游到附近的海岸，不会游泳的人将会淹死!我非常遗憾，教授先生，你真的是性命难保了！”其实，很多现实中的新晋经理就像那位博学的教授一样，总是习惯以自己的标准及个人视角去衡量、要求别人，最终只能是聪明反被聪明误。
放手，但却不去定期检查和督导
部门内的各项工作形成一个有机联系的整体，经理必须与下属通力合作，才能共同完成任务。《韩非子·外储说右下》有这样一句话：“善张网者引其纲。”这就是说，优秀的经理要善于抓重点，善于借助下属的力量。要充分借助下属的力量，就应该授之以相应的工作权限，以让他们有自己的工作余地与空间，但同时，经理在这个授权的过程中应该注意，放手不等于撒手，对于授权后下属的工作进度及完成情况还是应该定期予以检查和督导的。丁琼是一家化妆品公司的销售经理，负责组织一次消费者调查，以评估一个新一代护肤品的受欢迎程度。李克是销售部门的一名普通员工，也是丁琼的下属。对于这项任务，丁琼考虑再三，决定让李克来组织进行调查，这对他也会是一次很好的锻炼机会，而且调查的结果必须在10月1日之前做出来。
6月15日，丁琼和李克在她的办公室碰面，讨论任务授权的事情。丁琼向李克描述了整个任务，还为此开了一个完整的授权会议，以便让李克详细地了解整个任务的情况。他们经过探讨，最终敲定了由李克去选择100名消费者作为调查样本，以了解他们对护肤品的态度，并要求他在9月1日之前写一份调查报告。当李克离开丁琼办公室的时候，经理对他说：“还有一件事，你要做好心理准备，那就是如何监控这项工作的进展，明天我会给你一份详细的书面材料。”
很快，丁琼制订了一份定期监督、检查计划，具体情况如表1：表1定期监督检查计划
任务市场调查被授权人李克授权时间6月15日任务结束时间7月15日时间定期监督、检查情况建议方式6月20日检查李克制订的工作日程表以流程图的形式呈现，口头描述6月25日检查调查问卷的草稿书面总结6月30日是否联系到了所有的被访者口头汇报7月5日是否做完了所有的调查访问口头汇报7月10日检查最终调查报告的草稿书面总结7月15日检查最终调查报告书面总结上述案例中丁琼的做法，可以说能够很好地做好对下属授权后的控制工作，并能在控制中随时发现问题并及时予以解决。
对于下属，可以放手，但不能撒手不管，对于授权后下属对工作的完成情况，要定期予以检查和监督，以防止下属偏离了目标方向。并在发现问题后，随时督促他们修正自己的努力方向，避免误入歧途。这些要求，是所有新晋经理都应该牢记在心的。
经理进行授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，经理才需要出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，放任自流。如果经理授权只是图省事、享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就大错特错了。在授权后，经理还有一项重要工作，那就是做好授权后的控制工作。 1 命令追踪
有些经理在授权之后，常常会忘记自己所发出的命令。对于已下达的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是经理经常采用的控制手段。
命令追踪的方式主要有两种：
其一，经理在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况。
其二，经理在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
在进行命令追踪时，经理必须首先明确，命令追踪的目的在于：
（1）控制命令是否按原定的计划执行。
（2）考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现。
（3）考核下属执行命令的效率。
（4）反思、检讨领导本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。
基于这样的目的，聪明的经理会将目光集中于：
（1）下属所履行任务的质与量。
（2）工作进度。
（3）工作态度。
（4）下属是否有发挥创造性的余地。
（5）命令是否是合适的，有无必要对命令本身作出修正，或下达命令取而代之。
（6）下属是否确切地了解命令的含义，并按命令的精神完成任务。
2 授权控制
授权不是弃权撒手不管，还需要进行有效的授权控制，授权控制是任务最后完成的强有力保障。
（1）目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标很大，则可把目标分解成阶段性的小目标，分别检查。
建立定期报告制度，被授权者必须定期向上级经理报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定目标前进的。
（2）态度支持。对大多经理来说，授权不是可不可以的问题，而是愿不愿意的问题。因此经理一定要摆正心态，充分放权，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误抱有宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作，尽量不要让下属产生“授权就是被控制”的感觉。
