成长的障碍
是该采取行动的时候了，但是应该采取什么行动呢？
——弗朗茨·哈尔德，德国陆军参谋部总参谋长（1938—1942年）恭喜你！从激动人心的初创岁月中存活下来不是件易事。在起始阶段，尤其是第一年，新公司的死亡率非常高，只有极少数公司能够幸存。当你回首过往时，就会感到非常骄傲，因为你做到了！那个过程是艰难的，但同时也是充满乐趣的，一切尽在你的掌握之中，你需要作出一些重大的、紧急的决定，并会获得很多欢乐。前进的路上虽有无数的困难，但是都被你一一克服了。这一切之所以成为可能，是因为你的个人能力和不屈不挠的精神，而不是因为你所信任的具有奉献精神的员工。你寻求业务的发展，使之更加成功，更加具有盈利能力，你的努力似乎都行之有效。
但为什么你的第一次危机突然来临时，会让你猝不及防？暂且不考虑它对你的银行账户以及其他方面的影响，危机总是恰恰发生在你自以为正在平稳地向更高阶段迈进之时。
本书所写的内容正是关于一个成功的企业家应当如何更好地面对接下来的挑战。葛莱娜（1972）1称接下来的这一阶段为“第一次变革危机”。该阶段是你从企业家向经理人转变的时期，因为做一位创业者和做一位领导者的标准通常是不一样的。
关于企业家的书已经有很多了，我们都听过白手起家的故事，同样，关于大的跨国企业的管理著作也数不胜数。但是，有关这两端之间的那个充满挑战的漫长阶段，尤其是第一次变革危机，却很少被人们提及。描写第一次变革危机后的“风景企业”阶段的著作更是凤毛麟角。而这正是本书的主题：企业经由第一次变革危机向下一阶段——自治阶段迈进的转变过程。
产品和市场在这一转变过程中扮演着重要的角色。但是，在这极度混乱的时期，成败的关键是企业家的行为和个性，有时甚至是他的家庭、员工以及总经理（如果有的话）。他们都在“风景企业”中发挥着作用，风景企业的业务虽然仍在发展，但也许正处于危机中。风景企业：虽然仍在发展，但也许正处于危机中风景企业在企业那个激动人心却又令人担忧的起始阶段存活下来，这时的企业仍然归企业家一人独有。但是，无论所有参与者和旁观者是否意识到，企业已经到了一个节点，第一次组织危机初见端倪时，这一问题必须得到解决。此时企业生存又一次遭遇障碍。
