处于不同行业中的企业在其内部管理中都致力于培育核心能力、提升竞争优势，其目的都是为了从目前的竞争中脱颖而出，取得其他竞争对手无法获得的超额利润。在利润的推动下，企业围绕特定的价值开展经营活动。以汽车产品为例，从原材料的加工、零件的生产、部件的组装到整车的总装、再到产品在卖场终端销售给顾客，发生了一系列的价值创造活动。但企业在分析以上价值创造过程时，可以发现两个重要的问题，正是这两个重要的问题，成为促进价值网络形成的动力源泉，而对这两个问题的回答就明确了企业是否需要构建一个价值网络的假设条件。第一个问题就是，以上的这些价值创造活动都不是单独的一个企业可以独立完成的，而术业有专攻，每个企业都有其独有的竞争优势（或者说核心能力），企业在参与以上价值创造活动时就会考虑，与其浪费时间精力资源进入自己并不熟悉的领域，不如把这些环节外包给更加专业的企业，而自己则专攻最精通的那一块。这就是促进网络化的第一个动因：“专业”的诱因。格兰特和福勒曾经提出“当一个企业的知识领域与生产领域不一致的时候，企业之间的协作会提高知识利用的效率性。当企业的能力与产业组合存在不一致的时候，跨越企业边界的能力要素重组就会提高能力要素的产出绩效，从而降低交易成本。” 第二个问题就是，当通过关于第一个问题的深思后，企业明确了自己的“专业”身份，它就会发觉自己已经一定程度地嵌入了一个网络，虽然它并不清楚这个网络的具体形态，而自己在这个网络里又要充当什么样的模块角色。但是在这个网络里还有很多和自己一样的模块角色，这些角色一起需要通力合作才能创造出价值，否则原材料加工好了，零件也生产好了，但是到了部件组装时出了纰漏，那么整个产品也就组装不出来，价值也就无法实现了。于是，与其他的角色一起共享资源和知识就成为最明智的选择。这就是促进企业构建价值网络的第二个动因：“合作”的动力。正是“专业”加上“合作”，企业已经为构建价值网络做好了心理准备。接下来就是明确构建价值网络的基本逻辑和具体思路了。
大致来说，如果一个企业试图扮演主体企业的角色，那么，它可以通过定义模块、制定规则和协调模块三个大步骤来构建价值网络。定义模块就是通过将产品体系中的业务能力要素（产品设计、开发、制造、配送、市场网络管理等）独立出来，形成具有核心竞争力和自组织特性的价值模块，这些模块将成为企业价值网络中一组可以为企业带来特定产出的能力要素集合，是构成价值网络的价值元素，这些价值元素之所以可以独立出来是基于自身一定的资源基础，如知识、资产或流程。其次，制定规则就是明确各个子模块之间的界面机制，确保模块之间相互兼容，符合统一的制式或技术标准。这个标准一般是由企业价值网络中的核心组织来制定的，然后各成员组织严格遵守。最后一步就是协调模块，主要是维护和修改界面联系规则，保证最终产品具有统一性，兼容性以及相对于其他替代产品的竞争优势，主体企业协调各子模块的关系，调配资源在它们之间的流动，并且在网络内部营造一种和谐竞争的氛围，最终达到顾客价值和企业价值的双重实现。但仅仅了解构建网络的基本逻辑是不够的，每一个步骤还需要更加具体的思路来指导，接下来就分别从五个方面来阐述。
