当国内市场增长缓慢，而信息技术的发展初露曙光时，GE开始了自己真正的国际化之路，它在核心制造、科技和服务三大领域进行全球化部署。在随后的很长一段时间里，GE大肆吞并国内外企业，进行多元化和纵向一体化的双向拓展。1972年，该公司在国外的子公司有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年年底，它在24个国家和地区共拥有113家制造厂、129家分公司、350多个营销点，产品和服务遍布150多个国家和地区，美国以外的员工已经约占员工总数的1/4，成为一个庞大的跨国公司。
与此同时，GE的生产领域也同步扩大，从最初生产电子照明设备的专业化制造单位，发展成为除了生产消费电器、工业电器设备外，还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。在几十年的时间内，GE从一个普通的中小企业发展到全球最大的跨国企业之一。
在这一发展时期，GE内部形成了特色鲜明、严格规范的管理制度，GE的内部组织结构也代表了同一时期很多企业的管理特征。GE起源于三家中小电气企业的合并，在发展的历程中，大量兼并和重组国内外企业，在众多的企业合并中必然存在着一系列整合遗留问题。GE的首届总裁查尔斯·科芬旗帜鲜明地提出了集权体系，建立了层级分明的纵向组织结构，并坚持严格的质量管理；随后，查尔斯·威尔逊将GE在电气领域的成绩发展到飞机、船舶和军工制造领域，并使GE在多元化的各个领域表现出雄厚的实力和优秀的竞争力；而被美国舆论奉为“美国商业领袖”的雷金纳德·琼斯在任期间，GE的国际业务全面壮大，至此，GE内部建立起纵向一体化的科层制度，这也使GE在工业文明时代取得无可比拟的成功。
这种科层制度的核心，在于建立一套结构健全的等级体系，在企业内部实现统一指挥，使得信息实现最大效率的传输。韦伯在《经济与社会》中将这种科层制度表示为有别于传统官僚组织的官僚制，并且是现代社会的理想形态，企业通过对权威结构和组织机构作出合理的设计，利用权力的分层消除行政管理的杂乱无章，使企业实现高效率和利润最大化。与此同时，GE的纵向一体化战略极大地减少了交易成本，供应链上的众多关联企业通过一体化被归并到主体企业中来，减少了市场的交易费用，消除了双方合作契约的失效，并且使企业不断壮大，各个协作企业依靠行政命令来组织全球生产和营销，减少企业与市场结构差异所引起的成本。同时，企业内部的信息交换更为通畅。
