梅格?惠特曼刚刚接触eBay时，真正令她印象深刻的是其经营业绩。eBay与绝大多数网络公司截然不同，从创立之初就是赢利的，并且保持着每个季度30%的增长速度。其中最惊人的数字是：eBay的毛利率高达80%多。
这些经营业绩方面的活生生的数据让梅格?惠特曼告诫自己，千万不能像多数空降兵式的职业经理人一样，在对公司还不怎么了解的情况下就随便发号施令。梅格?惠特曼明白，人们总是为自己所创造的业绩而感到骄傲，他们不习惯别人在旁边指手画脚。因此，梅格?惠特曼的做法是努力找到eBay做得比较好的地方，然后对此做进一步发挥，而不是像其他一些新首席执行官那样，到一家新公司后总是先找到哪里存在不足，然后再进行整改，因为那样做会挫伤公司原班人马的自尊心。
梅格?惠特曼认为，当一个企业构建在前所未有的核心竞争力基础之上时，那么其经营策略就必须反传统而行。20世纪90年代后期，“多元化”在美国商界流行一时，这当然也影响到很多处于创业阶段的网络公司。当时，B2B（企业对企业）、B2C（企业对消费者）的电子商务模式正在席卷全球，互联网的泡沫畸形膨胀，追求增长的诱惑摆在企业面前，不时有人在她耳边吹风：“大家都在做B2B、B2C，买下阿雷巴公司(Ariba)，把eBay做成第二个亚马逊(Amazon)。”
梅格?惠特曼没有听从新经济观察家们的建议，她在公司内部强调专注。她认为企业也好，个人也好，在这个世界上，不可能面面俱到，只有做到“有所为，有所不为”，才能创造出一番成就。一个优秀的企业往往专注于核心业务，把能够做好的事情做好。梅格?惠特曼明白，可以带来赢利和经济效益的商机很多，但并不是每一次商机都会给eBay带来正面效应。因此，她说：“我不会人云亦云，如果我还不清楚下一步怎么做，那我宁愿多观察一阵子。”结果，在梅格?惠特曼的带领下，eBay将主要精力集中于消费者市场，建立了一个C2C（消费者对消费者）的电子商务模式。
那时，企业界最典型的一个多元化经营的失败案例就是八百伴。八百伴曾经是日本最大的百货公司之一，在其全盛时期（20世纪90年代），八百伴在全球16个国家拥有400多家百货公司，以雄霸世界零售业头把交椅而扬名。但遗憾的是，1997年9月18日，八佰伴向公司总部所在地的日本静冈县地方法院申请“公司更生法”保护。这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。当时，八百伴的负债额达到1613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案。
导致八佰伴破产的原因有很多，但致命的原因是它严重低估了经营非核心业务的风险。在急速成长的过程中，八百伴逐渐背离了百货和超市的主业，而大力发展地产、食品加工和娱乐等辅业。从1990年至1996年的短短6年间，八百伴仅仅在中国内地的零售点就由零家扩展到50多家。在发展的过程中，它明显地低估了业务扩张所带来的风险，加上当时又遇上宏观调控，为了实现公司领导的梦想，只好通过信贷维持扩张。然而，随着金融风暴的冲击，这些辅业变成了负资产，给八百伴带来了沉重的负担。面对较预期为差的投资回报及不断扩大的资金需求，八百伴最终陷入难以自拔的困境。
其实，八百伴的故事足以使所有企业警醒，但不少网络公司仍然在为获得几何级数的增长而不惜以牺牲利润作为代价。在这些网络公司看来，惟有不断地加速，才能保证自己不至于倒下。这种理念曾被捧为“新经济模式”———但其结果是，它们光速般地前进，也光速般地死亡。
因此，梅格?惠特曼否决了能使公司收入翻番的广告协议，因为这些广告商要与卖家竞争。
由于梅格?惠特曼坚持自己的商务模式，不搞多元化经营，使得eBay看起来“保守”得很。
早期曾向eBay提供资金的基准资本公司的合伙人卡格勒(Kagle)表示：“梅格?惠特曼从来不会受到容易赚到的钱的诱惑。她明白，如果在卖家的隔壁树起很多广告牌，卖家肯定会搬走。”
在公司的内部管理上，梅格?惠特曼坚持认为，要用旧经济的规则来运作eBay。其中，最根本的一条就是利润至上，支出绝对不能超过收入，而且每一美元的投资都至少要创造一美元的利润。
这种经营理念上的“鼠标加水泥”不仅保证了eBay的利润，同时也确保了eBay的资金链不会因发展速度太快而断裂，因为资本看中的永远只有“利润”二字。因此，在几乎所有的网络公司厄运连连的时候，eBay2001年的营业收入居然高达7.488亿美元，同比增长了74%。
回顾当初为何如此坚定地走专业化道路，对技术并不内行的梅格?惠特曼的答案相当简单。她说：“别忘了，我们当时是一家只有几十个员工和570多万美元收入的小公司。对于这样的一家小公司，在3个领域做到最好，比在10个领域做得一般要好得多。”
